"Das wird schon irgendwie gehen", "Das habe ich früher gemeistert, das werde ich auch jetzt meistern", "Aufgeben gibt es nicht, aufgeben tut man höchstens einen Brief bei der Post" – mit solchen Aussagen spornen sich ehrgeizige ManagerInnen gerne selbst zu Höchstleistungen an. Viele Vorgesetzte freuen sich über das Engagement und die Belastbarkeit solcher Mitarbeiter, zumal sie dadurch einen Teil des auf ihnen selbst lastenden Drucks anderen Schultern aufbürden können. Also spielen sie gekonnt auf dieser Klaviatur, wenn wieder einmal "Not am Mann ist" und ihre "Leistungsträger" erste Ermüdungserscheinungen zeigen sollten: "Ich habe volles Vertrauen ins Sie, ich weiß, dass Sie das können", "Sie sind nun mal der/die Beste für diese Aufgabe", "Ich brauche Sie, sonst würde ich Ihnen das nicht zumuten". Und bevor der Adressat des Schulterklopfens es sich versieht, hat er oder sie schon ja gesagt und eine weitere Aufgabe geschultert.

Eines der Grundprobleme beim Erkennen von Burnout ist, dass sich die Situation am Beginn durchaus positiv darstellen kann. "Meistens handelt es sich," so die Primaria Dr. Monika Rupp, ärztliche Leiterin des Präventionszentrums Bad Pirawarth, in einem Interview für das Magazin Leadership "um Menschen, die sehr aktiv im Berufsleben stehen, als dynamisch, aktiv und sehr kreativ gelten. Es kommt zu großem Engagement für bestimmte Ziele, teilweise Überengagement. Die Betroffenen halten sich für unentbehrlich und arbeiten zunehmend mehr. In der Folge macht sich dann das Gefühl bemerkbar, für nichts mehr Zeit zu haben. Da dieses Gefühl aber der Arbeitsintensität abträglich ist, werden die eigenen Bedürfnisse verleugnet. Durch den hohen zeitlichen Aufwand, der in die Arbeit investiert wird, kommen natürlich auch zwischenmenschliche Kontakte , Freundschaften und Familienleben zu kurz. Die Folge des erhöhten Einsatzes besteht in Erschöpfungszuständen, die durch die Erholungsphasen nicht mehr ausgeglichen werden können. Die Menschen beschreiben einen Zustand, in dem sie sich zwar kraftlos und todmüde erleben, aber trotzdem von einer inneren Angespanntheit und Getriebenheit an der dringend nötigen Erholdung gehindert werden."

 Burnout verläuft in Phasen

Wie entkommen Manager "der Spirale nach unten"?

Wie Burnout entsteht und wer dafür besonders anfällig ist, ist in der Literatur hinlänglich beschrieben. Ebenso wie die Erkenntnis, dass Persönlichkeitsmuster nur eine Seite der Medaille ist, zu der sich noch ein bestimmtes Arbeitsumfeld gesellt, in dem sich diese Personen dann aufreiben. (s.a. Stefan Geyerhofer: Burnout entsteht nicht durch Arbeitsüberlastung) An dieser Stelle interessiert aber eine andere Frage: Wie erleben es die betroffenen Manager selbst, wie beschreiben sie den "Strudel", in den sie geraten? Was sind die ersten Signale der Erschöpfung und Überforderung, die sie lange Zeit ignoriert haben und die ihnen oft erst rückblickend auffallen? Vor allem aber, wie meistern sie den beschwerlichen Weg zurück?

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