Warum nicht oder nur bruchstückhaft umgesetzte Strategien eher die Regel als die Ausnahme sind – und wie sich das mit einer veränderten Haltung und den passenden Methoden ändern lässt.

Das was man hochtrabend gerne Strategie nennt, kennen Menschen in jungen Jahren noch als Wunschzettel an das Christkind. Zumindest beschleicht einen dieser Gedanke mitunter, wenn der Vorstand der versammelten Führungsmannschaft wieder mal erklärt, wo das Unternehmen in einigen Jahren stehen soll und wie man dorthin gelangen will. Dumm nur, dass die meisten dieser Ankündigungen genau das bleiben, Ankündigungen, die auch Jahre später noch der Realisierung harren. So wäre es durchaus ein lohnendes Forschungsvorhaben, die Strategiepapiere einer Auswahl von Groß- und Mittelunternehmen von vor zehn und fünf Jahren darauf hin zu untersuchen, zu welchem Grad die formulierten Strategien tatsächlich umgesetzt wurden. Die nicht sehr gewagte Hypothese: Das Ergebnis wäre eher ernüchternd.

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Zwar hat sich in dem Feld der Strategieentwicklung in den vergangenen Jahrzehnten durchaus einiges getan, doch wie der deutsche Berater Mauritius Lohmer anmerkt, bezieht sich die gängige Literatur zum Thema immer nur auf die Entwicklung von Strategien auf der Top-Ebene. Sprich auf die Frage, wie die Top-Ebene – mit oder ohne Hilfe von außen – angesichts immer turbulenterer Umwelten passende Strategien für ihr Unternehmen entwickeln kann. Selbst wenn das Top-Management den Strategieentwicklungsprozess breiter anlegt und die nächsten Ebenen miteinbezieht, bleibt die eigentlich spannende Frage: Was passiert danach? In der überwiegenden Zahl der Fälle folgt danach die  feierliche Verkündigung an Mittelmanagement und "Fußvolk" samt der Aufforderung: "Gehet hin und setzet um." Eine klassische Einweg-Kommunikation, über die auch das häufig (miß)brauchte Wort "Diskussion" nicht hinwegtäuschen kann.

Mit diesem "Approach" untrennbar verbunden sind einige grundsätzliche Probleme bzw. "Konstruktionsfehler", die allfällige Umsetzungsbemühungen bereits im Keim ersticken:

Verkündet wird das Ergebnis der vorausgegangen Strategieüberlegungen, nicht kommuniziert wird jedoch der für das (Ein)Verständnis wichtige Hintergrund: Von welchen Annahmen bezüglich der relevanten Umweltveränderungen ging man aus? Welche Optionen mit welchen Vor- und Nachteilen wurden diskutiert? Welche Gründe gaben schließlich den Ausschlag für die nun getroffene Richtungsentscheidung? Ohne dieses Hintergrundwissen vermag bereits die nächste Führungsebene allenfalls zu "hören", wohin es gehen soll, verstehen tut sie es deswegen aber noch lange nicht. Entsprechend schnell gerät sie in Erklärungsnotstand, wenn sie von den eigenen Führungskräften und Mitarbeitern dann mit Fragen bombardiert wird: "Wieso haben die so und nicht anders entschieden? Warum haben die nicht das und jenes berücksichtigt? Hat da keiner gesehen, dass wir am Markt mit dieser und jener Situation konfrontiert sind und überhaupt - was ist mit der Bedrohung Y? Kam die überhaupt zur Sprache?" Verkündete Strategien kann man daher, so Lohmer, allenfalls "glauben", nachvollziehen und sich selbst zu eigen machen kann man sie auf diese Weise nicht. Entsprechend dürftig ist die Umsetzungsenergie, die von oben als Widerstand interpretiert wird, auf dem man dann mit verstärktem Nach-Druck reagiert, was den Frust auf den unteren Rängen weiter erhöht.

Selbst wenn die folgenden Ebenen bereits im Strategieentwicklungsprozess aktiv mitmischen, wie geht es dann weiter? Das Herunterbrechen von Strategien (wer oder was wird hier gebrochen?) passiert in den meisten Fällen schlicht durch Vorgeben von Zielen und die Aufforderung an die eigenen Führungskräfte: "Überlegt euch, wie ihr das mit eurer Mannschaft am besten erreichen könnt." Weitestgehend ungenutzt bleibt dabei die Möglichkeit dessen, was Lohmer "funktionale Strategien" nennt, erst recht verpasst wird die Gelegenheit zur "Führung mittels funktionaler Strategien". Selbst wenn der Vorstand aus den entwickelten Strategien Ziele ableitet und diese den Bereichen vorgibt,  bleibt den Bereichsleitern immer noch ein gehöriges Maß an Gestaltungsmöglichkeiten: Einerseits in der Art und Weise, wie die nötigen Überlegungen auf Bereichsebene angestellt werden – einsames Denken und Verkünden oder gemeinsames Entwickeln der verschiedenen Optionen, Wege und Maßnahmen zur Zielerreichung – andeerseits im Gegenchecken der sogenannten vorgegebenen Ziele, die nicht selten so allgemein gefaßt sind, dass in der Praxis häufig Bereichsleiter ihre Ziele selbst definieren und dann dem eigenen Chef unterjubeln. Vor allem aber bietet eine bewußte "funktionale Strategieentwicklung" den nächsten Führungsebenen die Gelegenheit, durch die gemeinsame Auseinandersetzung mit den strategischen Überlegungen und ihrer Konkretisierung bei den eigenen Mitarbeiter genau das erforderliche Verständnis zu erzeugen, auf dem sich dann erst wirklich jenes Commitment und Engagement gründen, das es für die Realisierung einer Strategie braucht.

 Mauritius Lohmer: Führen mit funktionalen Strategien

Ein weiteres grundlegendes Problem hat seinen Ursprung im Verständnis vieler Top-Manager, dass die Unternehmensstrategie einige allgemeine Pfeiler oder Leitplanken zu definieren habe, die dann auf den unteren Ebene präziser definiert und mit Leben gefüllt werden müssen. So richtig es ist, dass es eine extrem Überforderung wäre, dass eine Unternehmensstrategie bereits jedes Detail definiert und durchdacht haben müßte, so falsch ist es, zu glauben, dass die Leitplanken für sich genommen bereits ausreichen. Was nämlich gerne übersehen wird, ist das, was der amerikanische Berater Paul Tolchinsky, Mitbegründer des "Whole Scale Change" Ansatzes und Vorreiter des "simultaneous change", mit dem Begriff "Organization Design" umschreibt. Damit meint er die eigentlich logische und naheliegende Frage. "Wenn das unsere Strategie für die nächsten Jahre ist, was bedeutet das denn für unsere derzeitigen Strukturen, Prozesse und Systeme? Inwiefern fördern, behindern oder verhindern sie die Umsetzung dieser Strategie und was müssen wir daher gegebenenfalls wie ändern?" So schnell viele Manager diese Frage als "banal" vom Tisch wischen, so weitverbreitet ist die Praxis, meist nur einen oder höchstens zwei dieser Aspekte mitzubedenken und zu glauben, dass sich der Rest schon irgendwie von selbst ergibt. Was jedoch nicht passiert. Viel typischer für die Praxis ist daher, dass dieser "Realitätscheck" von Strategien an die unteren Ebenen delegiert wird, die dann beim Versuch, hier nötige Veränderungen vorzunehmen, gegen Wände laufen oder sich in Grabenkämpfen aufreiben. So berichtet Tolchinsky von einem großen deutschen Unternehmen, das mit seinen lokalen Markten in vielen Ländern Europas Nummer eins oder zwei ist und dann als Teil seiner neuen Strategie beschließt, eine paneuropäische Marke einzuführen. Mit der Folge, dass es zwar nach drei Jahren bereits den inzwischen vierten Verantwortlichen mit der Leitung dieser internationalen Marke betraut hat, aber bei der Umsetzung noch keinen Schritt weiter gekommen ist. Und zwar aus einem einfachen Grund – zumindest ist das eine sehr plausible Hypothese: Aufgrund der bestehenden Belohungssysteme im Management, die nicht angetastet werden dürfen, ist es für die Länderverantwortlichen völlig unterinteressant, wenn nicht gar kontraproduktiv, den Aufbau der internationalen Marke zu unterstützen oder gar zu fördern. Entsprechend steht der internationale Brandmanager auf verlorenem Posten

 Dr. Paul Tolchinsky: "Strategy always is only as good as the implementation process"

Während Mag. Marion Schadler und Dr. Herbert Strobl eine gescheiterte strategische Initiative zum Anlass nehmen, daraus einige wertvolle Lessons Learned abzuleiten, berichtet Jürgen Bauer, Director CEE beim Logistikunternehmen Gebrüder Weiss, über eine bereits erfolgreich in Realisierung befindliche strategische Initiative und die zahlreichen, sehr innovativen Methoden , die dabei angewendet wurden. Abschließend formuliert der Schweizer Strategieberater Ignaz Furger "10 Thesen als Basis zur Entwicklung einer im Unternehmen integrierten und von den Mitarbeitern tatsächlich mitgetragenen Strategie".

 Schadler, Strobl: Wie man strategisch richtig Drachen tötet
 Jürgen Bauer: Hebel einer erfolgreichen Strategie-Implementierung
 Ignaz Furger: Der Ansatz der integrierten Strategieentwicklung

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