Mauritius Lohmer, Gesellschafter der osb Wien Consulting, über wichtige Irrtümer bei Strategieentwicklung und Umsetzung und seinen Ansatz "funktionaler Strategien als Führungsinstrument".

Warum bekommen Unternehmen Strategien so selten auf den Boden?

Es gibt die weitverbreitete Meinung, dass Strategie nur eine Aufgabe des Top-Managements sei. Wenn man die Literatur zum Thema Strategie studiert, ist dort nur davon die Rede, wie das Top-.Management eine Strategie entwickeln kann. Was auf den nächsten Ebenen passiert, kommt – in der Literatur, aber auch in vielen Unternehmen – so gut wie nicht vor. Allenfalls ist die Rede davon, dass die oben entwickelte Strategie "weiter heruntergebrochen werden muss". In der Praxis schaut das meist so aus: Der Vorstand bzw. die Geschäftsführung entwickelt eine Strategie und die wird dann an die nächste Ebene oder beim nächsten großen Führungskräftetreffen an mehrere Ebenen "verkündet". "Diskutiert" wird sie meist so, dass die Führungskräfte ein paar Fragen stellen und abschließend heißt es dann: "Und jetzt brecht das auf euren Bereich runter und setzt es um!" Das war es dann mit der Strategieentwicklung und nun, so glauben viele, folgt "mit etwas gutem Willen" die Umsetzung. Das halte ich für einen großen Irrtum.

Was genau ist der Irrtum?

Mehrere Dinge. Zum einen die Idee, dass Strategieentwicklung nur Top-Management-Aufgabe sei. Zum zweiten die Nicht-Beachtung eines unterschiedlichen Verständnisses von Strategie bei Top-Management und Belegschaft. Und drittens die irrige Vorstellung, man könne Strategie kommunizieren.

Zum ersten Aspekt: Sie sprechen also von der Notwendigkeit von Strategieentwicklung auch auf unteren Ebenen?

Ja, nur mit einem engeren Fokus und oft unter anderem Namen. Ich nenne das "Führen mittels funktionaler Strategien". Auf den unteren Ebenen sprechen die Führungskräfte meist von Konzeptarbeit oder business-plan, aber sie nennen es in dieser Form nicht Strategie. Strategie ist so ein buzzword, ein Mystikum, das macht das Top-Management und es hat mit der hohen Kunst der Beratung zu tun bzw. es ist deren "Königsdisziplin". Der Begriff Strategie ist enorm aufgeladen. Aber wenn Sie mal den ganzen Mythos wegstrippen, dann ist Strategie nichts anderes als ein Konzept, konzeptionelles Denken. Auch als kleiner Teamleiter mache ich mir sinnvoller Weise Konzepte über die Zukunft. Das allein ist aber noch nicht Führung in dem von mir gemeinten Sinn, denn Konzeptarbeit oder Strategie kann auch etwas sein, das ich für mich im stillen Kämmerlein mache und dann sage ich meinem Team, wo es lang geht. Das Thema wird dann interessant, wenn ich das Thema Strategieentwicklung als ein Führungsinstrument begreife und nutze, mit dem dann auch meine Mitarbeiter Klarheit bekommen, in welche Richtung es geht.

Im Top-Management entsteht also die Gesamtstrategie und auf der nächsten Ebene ist dann die Frage, was heißt das für meinen Bereich?

So wie Sie das gerade beschreiben, ist das die Theorie, aber dass es eine Unternehmensstrategie gibt, die dann wie es so schön heißt runtergebrochen wird, das erleben die Führungskräfte auf der nächsten Ebene oft gar nicht. Mit denen wird häufig nie daran gearbeitet, was die Bereichsstrategien und was das Wozu, Warum, Weshalb sind. Sie bekommen vielmehr Ziele vorgegeben und dann heißt es: Friss oder stirb. In der Praxis haben sie oft große Schwierigkeiten mit dem Herunterbrechen, weil sie gar nicht wissen, was die Strategien des übergeordneten Bereichs sind, denn das sagt ihnen keiner. Das erzeugt dann schon auf der zweiten und dritten Ebene enormen Frust, weil die dann etwas argumentieren, umsetzen und vorantreiben sollen, was sie selbst gar nicht nachvollziehen können.

Wo setzen diese Führungskräfte dann ihre Strategien auf, wenn sie von oben keine klare Ansage haben bzw. die Entstehungsgeschichte nicht kennen?

Sie setzen auf dem auf, was sie glauben, als Bereich oder Abteilung erreichen zu müssen, was sie glauben, das die Ziele sagen müßten. Die Mehrheit meint: "Ich definiere meine Ziele selbst, lege sie dem Vorgesetzten vor und schaue, was er dazu sagt". Sie haben meist eine grobe Orientierung und betreiben eigentlich eine Art Erwartungsmanagement, indem sie die angenommenen Erwartungen als Ausgangspunkt für sich selber umformulieren. Aber diese Erfahrung, dass Strategien wirklich runtergebrochen werden, diese Erfahrung ist gar nicht so häufig. Meine Erfahrung ist, dass Führen über Strategien eigentlich nur dann funktioniert, wenn diejenigen, die Strategien auch umsetzen müssen, die Key-Player, in den Strategieprozess involviert sind. Und zwar aus folgendem Grund: Wenn eine Strategie von der oberen Ebene nur "kommuniziert" wird und sie Leute der nächsten Ebene dazu allenfalls ein paar Fragen stellen können, werden die ganzen Probleme und Zweifel, die sie hinsichtlich der Richtigkeit und Umsetzungsmöglichkeiten haben, nicht bearbeitet. Dann können sie die Strategie höchstens glauben. Um von etwas überzeugt zu sein, müssen die Leute es erst mal inhaltlich durchdringen und ihre Fragen wirklich bearbeiten. Nur so können sie sich die Strategie zu eigen machen, selbst "aneignen". Genau das unterbleibt in den meisten Unternehmen. Aus dem Grund habe ich begonnen, für die Ebenen unter dem Vorstand, die Geschäftsbereichs- und Abteilungsleiter eine Form zu entwickeln, durch die sie Strategien wirklich als Führungsinstrument nutzbar machen können. Mit Führungsinstrument meine ich in diesem Zusammenhang, dass sie die Auseinandersetzung mit der Strategie bewußt nutzen, um Orientierung, gemeinsame Überzeugungen, Begeisterung und Commitment zu schaffen, eine gemeinsame Ausrichtung herzustellen und so erst das Ganze mit Leben zu füllen.

Und was meinten Sie vorher mit "unterschiedlichem Verständnis von Strategie"

Der Vorstand ist aufgefordert zu sagen, wie er glaubt, dass das Unternehmen in Zukunft erfolgreich sein kann. Mit dem, was er glaubt, geht er dann auf die Mitarbeiter zu und kommuniziert ihnen die Unternehmensstrategie. Wenn man aber einige Wochen später die Mitarbeiter auf die kommunizierte Strategie anspricht, stellen sie genau die gleichen Fragen wieder. Das was von den Vorständen kommuniziert wurde, ist somit entweder in einer Form kommuniziert worden, die bei den Zuhörern keinen Sinn gemacht hat oder die Information, die dort gegeben wurde, war nicht die Information, die die Mitarbeiter gebraucht haben. Was ich also in vielen Unternehmen beobachte, ist, dass die Mitarbeiter immer wieder aufs Neue fragen: Was ist denn jetzt unsere Strategie, was ist die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens, was sind die Schwerpunkte? Bleibt alles so wie bisher oder welche Veränderungen kommen jetzt auf uns zu, die möglicherweise auch mich betreffen? Man glaubt, wenn man eine übergeordnete Strategie erkennt, etwa eine Wachstumsstrategie, weiß man auch, ob der eigene Arbeitsplatz gefährdet ist oder nicht. Wenn z.B. mehr im Ausland produziert werden soll, ist die Schlussfolgerung: Möglicherweise ist unser Produktionsstandort gefährdet. All diese Fragen und Ängste sind sozusagen der Antrieb von Mitarbeitern, zu fragen, was die Strategie ist.

Und mit unterschiedlichem Verständnis meinen Sie, dass die Strategie von oben auf einer zu abstrakten Ebene ist und die Mitarbeiter den Schluss für den eigenen Bereich und Arbeitsplatz nicht machen können?

Wenn Vorstände in Richtung Wettbewerb, in Richtung Marktanteile und Wachstum denken, stecken dahinter meistens Investitionsüberlegungen und solche Strategien sind meist sehr zahlenorientiert. Das ist wichtig für jemanden, der Investitionsentscheidungen treffen und daher wissen muss, ob sich ein business case rechnet oder nicht, aber das ist die Zahlenwelt. Für die Mitarbeiter sind aber andere Dinge wichtig. Für die ist wichtig: Was bedeutet das für unsere Form der Zusammenarbeit? Wird die neue Produktionsstrasse bei uns oder in China gemacht? Darauf heißt es denn: "Da müssen wir noch gucken. Wir werden es dort machen, wo es für uns am günstigsten ist." Damit ist der ganze Raum der Möglichkeiten aufgemacht, das könnte die Türkei sein, das kann aber auch Deutschland sein, weil man z.B. zum Ergebnis kommt, dass das nötige Know-how doch eher in Deutschland vorhanden ist. Es ist ja auch tatsächlich so, dass man noch nicht alles bis ins Detail durchdacht hat. Dafür ist ja auch das Management da, dass man für solche Problemstellungen oder Herausforderungen Ideen entwickelt. Das sind dann die Schritte zwei, drei, vier, die das Top-Management an dieser Stelle aber noch gar nicht durchdrungen hat.

Und was meinten Sie damit, dass man Strategie nicht kommunizieren kann?

Damit meine ich, dass Menschen Zweifel und Sorgen haben und diese Zweifel nicht durch die Predigt von einer Kanzel herunter gelöst werden können. Damit Zweifel sich beheben lassen, müssen sie auf den Tisch kommen, müssen sie besprochen und gehört werden. Wenn der Einzelne mit seinen Sorgen und Zweifeln nur die Antworten anderer hört, wird er nie zu einer inneren Sicherheit gelangen. Erst über die eigene Auseinandersetzung mit dem Thema werden Zweifel minimiert oder ganz ausgeräumt. Ich glaube nicht, dass reine Information an dieser Stelle, egal wie intensiv man sie macht, das leisten kann. Das Verkünden einer Strategie bleibt immer eine Predigt von der Kanzel. Da müssen Sie als Mitarbeiter schon enorm glauben und in der heutigen Zeit ist der Glaube bereits extrem erschüttert. Als Berater habe ich immer wieder das Phänomen erlebt, dass die Unternehmensspitze sagt: "Wir haben unsere Unternehmensstrategie klar an alle kommuniziert!" Wenn ich dann mit Mitarbeitern spreche, meinen die: "Nee, wir sind nicht ausreichend informiert! Wir haben die Strategie nicht klar kommuniziert bekommen." Das Problem ist also, dass "Strategien zu kommunizieren", als Führungsinstrument nicht wirkt. Insofern würde es sich doch lohnen, an dieser Stelle nicht immer weiter mehr vom selben zu machen, noch eine Schleife zu drehen und dasselbe mit anderen Worten erneut zu kommunizieren, sondern statt dessen zu überlegen, ob da nicht etwas grundsätzlich falsch läuft.

Eigentlich steckt bei den Mitarbeitern die Frage dahinter: Was kommt auf mich zu? Und die Idee des Top-Managements ist, dass die Antwort auf das Wie Aufgabe der einzelnen Bereiche ist.

Genau. In unserem Kulturkreis ist es so, dass dann das mittlere Management im Idealfall hingeht und für die Unternehmensstrategie entweder Bereichsstrategien entwickelt, wenn man von strategischen Geschäftsfeldern ausgeht oder funktionale Strategien bei einer funktionalen Gliederung der Organisation. D.h. Überlegungen, wie die Unternehmensstrategie in dieser Funktion konkret umgesetzt werden kann. Wenn in die Entwicklung der funktionalen Strategien die eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter eingebunden werden, kann über die aktive Bearbeitung Motivation, Engagement, Begeisterung entstehen, weil so die Sorgen und Zweifel bearbeitet werden und erst damit Hoffnung und Zuversicht entsteht. Deshalb glaube ich, ist das Konzept der Strategieentwicklung als gemeinsamer Führungsleistung wichtig in dieser Zeit, in der die Suche nach Orientierung extrem zugenommen hat. Die kann man eben nicht über Predigten von der Kanzel stiften.

Wenn man eine Strategie entwickelt, drängt sich die Frage auf: Können wir das überhaupt? Haben wir dazu die passenden Strukturen, Prozesse, Ressourcen, Kompetenzen? Ist das überhaupt leistbar? Diese Fragen müssten doch bereits vom Top-Management durchgecheckt werden. Andernfalls kommt von oben eine Strategie, wo jeder denkt: Das ist ja völlig unrealistisch. Das erzeugt dann erst den Frust.

Strategien beschäftigen sich ja mit dem Thema Zukunft. Und Zukunft ist immer ungewiß. Deshalb wird das Top-Management bei vielen Themen gar nicht genau beschreiben können, wie das im Einzelnen aussieht. Das wäre auch eine völlige Überforderung. Man kann im Grunde nur Annahmen treffen und sagen, das werden wir schon hinbekommen, aber die konkreten Lösungen werden sich erst dann ergeben, wenn sich die dafür Zuständigen intensiv mit den Themen beschäftigen. Die Frage ist, machen die in ihrem Bereich diese Art von strategischer Arbeit oder wird das von oben nur beauftragt und damit klinkt sich der Vorstand wieder aus. Einen wichtigen Punkt darf man dabei nicht außer Acht lassen, nämlich dass die nächsten Ebenen, die funktionalen Einheiten, immer auch einen Gestaltungsspielraum haben. Der wird zwar häufig klein geredet, aber im Grunde haben Sie bei übergeordneten Zielen immer einen Freiraum zu entscheiden, auf welchem der vielen möglichen Wege Sie diese Aufgabe erreichen wollen. Damit sind Sie bei der Frage: Was ist also unsere funktionale Strategie? Ein Problem dabei ist die häufig existierende Spaltung in: Strategie ist Kopfarbeit und obliegt dem Vorstand, die Umsetzung über die nächsten Ebenen hinweg ist people management und obliegt den nächsten Ebenen. Die müssen "ihre Mitarbeiter mobilisieren". Diese Spaltung, die einen denken und die anderen sollen eigentlich nur noch die Menschen dazu bewegen, ist ein Konstruktionsfehler. Das hat vielleicht noch gepaßt, als die Komplexität noch relativ gering war. Nur - mit der zunehmenden Komplexität und der entsprechenden Ausdifferenzierung von Organisationseinheiten müssen die funktionalen Einheiten genauso überlegen, wie sie vorgehen wie die oberen Ebenen, eben bezogen auf ihren jeweiligen Teil, nicht aufs Gesamte. Die alte Trennung wirkt aber nach wie vor in vielen Unternehmen.

Ein weiteres Problem ist, dass die sachliche Überzeugungskraft von Strategien überschätzt wird. Damit meine ich: "Wenn wir dieses Produkt in acht Monaten entwickeln, können wir damit x % Marktanteile gewinnen." Das ist eine sachliche Aussage. Solche sachliche Aussagen sind aber nicht überzeugend, sie adressieren nicht die Zweifel und die emotionalen Themen, die die Menschen beschäftigen. Und wenn eine Strategie nur sachlich nüchtern ist, kann sie die Herzen der Menschen nicht berühren. Das ist etwas prosaisch ausgedrückt, aber wir sind viel stärker emotional gesteuert, als das dem Homo Ökonomikus zugeschrieben wird und diese Emotionalität wird über die klassische Form der Strategieentwicklung viel zu wenig berührt. Ein Strategieprozess ist dann guter Strategieprozess, wenn in diesem Prozess Reibung stattgefunden und man sich lebendig auseinander gesetzt hat. Dann sind die Menschen auch davon berührt worden und dann hat das, was strategisch entwickelt wurde, auch eine Bedeutung. Wenn das nicht passiert ist, haben die Strategien für den Einzelnen keine Bedeutung und wenn sie bedeutungslos sind, geben sie dem Menschen auch keine Orientierung. Wenn am Anfang dafür nicht Zeit investiert wird, müssen die Verantwortlichen nachher einen unheimlichen Druck aufbauen um das umzusetzen und scheitern meist trotzdem. Das übersehen viele, die sich zu sehr auf die inhaltliche Dimension einer Strategie konzentrieren - ist sie plausibel? - statt auch nachzudenken: Wie bekommt sie Kraft? Bekommen die Mitarbeiter die Möglichkeit, sich selbst dazu in Beziehung zu setzen?

Sagen Mittelmanager nicht häufig, dass die Unternehmensstrategie inhaltlich Blödsinn ist?

Das höre ich kaum. Was ich höre, ist: "Wir bekommen viel zu wenig inhaltliche Strategien." Dann sage ich: "Ok, dann lassen Sie uns mal annehmen, was sind die fünf wichtigsten Messkriterien, an denen Sie am Ende des Jahres gemessen werden? Ok, wenn das die Themen sind, an denen sie gemessen werden, was ist jetzt Ihre Strategie, um diese Ziele zu erreichen? Was können Sie in Ihrem Gestaltungsraum, in Ihrem eigenen Verantwortungsbereich bewegen?" Entweder reden die Führungskräfte dann noch einmal mit ihrem eigenen Vorgesetzten und hinterfragen es oder Sie nehmen die Kriterien als gegebene Leitplanken und überlegen, was Sie in dem gesetzten Rahmen am besten machen können.

Welche Methoden wenden Sie bei der Erarbeitung funktionaler Strategien an? Bestimmte Methoden machen doch nur auf der Top-Management-Ebene Sinn.

Das stimmt. Die Methoden sind schon unterschiedlich. 70% der klassischen Methoden beziehen sich auf Unternehmensstrategien. Z.B. sind klassische Marktanalysen für funktionale oder Abteilungsstrategien nicht relevant, da für die der Unternehmenskontext der Markt ist, von dem die Vorgaben kommen. Was ich konkret verwende, ist z.B. eine Stakeholder-Analyse. Was wollen die Stakeholder? Dann die bereits angesprochene Methode: Was sind die Zielabsichten, die meiner Abteilung unterstellt werden? Sozusagen die Erwartungshaltung, die von oben auf eine Abteilung oder einen Funktionsbereich gerichtet ist. Was sollen die denn erreichen? Dann überlegt sich der Bereich diese Ziele mit den entsprechenden Strategien und kommt dann am Ende der Überlegungen zu konkreten Zielvorstellungen. Man arbeitet sich also von Zielerwartungen zu konkreten Zielvorstellungen vor. Die Umfeldanalyse ist eine weitere Methode, um von außen zu kommen, nur dass in diesem Fall das Gesamtunternehmen das Umfeld ist: Was sind Trends und Entwicklungen im Unternehmen? Was tut sich dort? Weiters verwende ich das Analysetool Kernkompetenzen und die klassische SWOT-Analyse, bei der man sich fragt: Wenn das die Stärken und Opportunities des Bereichs sind und wir die mit den Trends und Entwicklungen im Unternehmen kombinieren, was ergeben sich daraus für Handlungsmöglichkeiten? Und wenn man die Schwächen mit den Bedrohungen und Erwartungshaltungen kombiniert, was ergeben sich daraus für Notwendigkeiten?

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