Was Führungskräfte zur Wiedergewinnung von Handlungsfähigkeit in kritischen Situationen tun können.

Dieser Beitrag soll Sie anregen, sich mit dem Thema Krise als Führungsaufgabe zu beschäftigen – und zwar bevor es bei Ihnen kriselt. Warum? Aus der Krisenarbeit ist bekannt, dass in Krisensituationen eine besonders verengte Problemsicht vorherrscht und dass sich die Energie und Aktivität in Sinne aggressiven Handelns auf sich selbst bezieht. Umgelegt auf unternehmerische Krisen: eine verengte Managementsicht, nicht-Greifbarkeit von Entscheidungsträgern, innere Kündigung von Mitarbeitern aber auch offene Konflikte herrschen vor und beeinträchtigen spürbar die Performance des Unternehmens. Personen in der Krise neigen dazu, im Kreis zu denken, sich defensiven Routinen zu verschreiben, vorhandene Möglichkeiten nicht zu sehen und  ihre Fähigkeiten zu „vergessen“. Die Krise scheint die Organisation sowie die Personen in ihr zu paralysieren. Daher ist es ganz entscheidend, wie das Management in der Krisensituation handelt.

Die folgenden Überlegungen verknüpfen meine Erlebnisse mit Krisensituationen von Organisationen aus meiner Beraterpraxis mit meinen Erfahrungen aus meiner früheren Arbeit in der klinisch-psychologischen Krisenintervention. Ich denke, dass Führungskräfte für die Krisenbewältigung in Organisationen mehr brauchen als ein solides Krisenmanagement-Know-How. Es geht in der Krise um die „Sanierung“ oder „Gesundmachung“ der Organisation bzw. eines Organisationsteilbereichs, es geht aber auch um Fragen des Sinns und um Lösungen in hoch undurchsichtigen Situationen. Das übliche Krisenmanagement hat zwar das System Unternehmen im Visier, die Ressourcen und Potenziale von Personen und Teams allerdings bleiben weithin auf der Strecke. Krisen im Unternehmen – und dafür plädiert dieser Beitrag – verlangen nach der „Wiederbelebung“ der durch die Krise gerüttelten Organisationsmitglieder. Warum? Eine Krise verengt die Sicht auf Handlungsspielräume. Krisenintervention eröffnet die Sicht auf vorhandene oder neue Handlungsspielräume.

LINK: Ergebnisse der Unternehmenskrisenforschung

Krisen sind Bewährungsproben

Der Umgang mit Krisen durch das Management ist ein entscheidender Faktor zur Unternehmenskulturprägung. Sie werden sich selbst erinnern können: Was uns von vergangenen Berufserfahrungen oft lebendig im Gedächtnis bleibt, sind Krisen, aber auch wie die damaligen Verantwortlichen damit umgegangen sind. Ob ihr Verhalten als hilfreich oder als ignorant erlebt wurde, ist entscheidend für das spätere Commitment und die innere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Die Wahl des Krisenmanagements verewigt sich in den Gerüchten und Geschichten rund um die betroffenen Führungskräfte. Auch aus der Politik kennen wir dieses Phänomen: Es ist der Umgang mit einer Krise, die einen Politiker zum Erfolg oder ins Abseits führen kann. Die Auswirkungen aktueller Krisenhandlungen sind deshalb nicht nur auf die Gegenwart begrenzt, sondern reichen nachhaltig in die Zukunft.

Eine Krise ist eng verbunden mit dem Erlebnis der Unübersichtlichkeit, der Überforderung und der scheinbaren Ausweglosigkeit. Für das Management sind solche Grenzenerfahrungen durch Krisen eine besondere Herausforderung. Führen sie einem doch vor Augen, dass man nicht alles im Griff hat - die eigene Handlungsfähigkeit und Macht sind begrenzt. Gerade für uns als Männer ist damit ein Tabu-Thema angesprochen: Erleben zu müssen, dass wir nicht „Herr der Lage“ sind und Diffusität, Unklarheit und Unübersichtlichkeit die Situation bestimmt, macht uns Angst, denn unsere Lieblingsstrategien Entscheidung und Durchsetzungsvermögen versagen. In dieser Situation zielführendere Ansätze wie „in der Schwebe halten“ von Entscheidungen, viele Gespräche führen, emotionale Situationen ergründen sind traditionell ja nicht gerade Männersache.

In der betriebswirtschaftlichen Forschung wird von Unternehmenskrisen sehr problemorientiert gesprochen, geht sie doch davon aus, dass, wenn man sein Geschäft nur gut genug beherrschen würde, es auch keine Krisen gäbe. Professionalisierung und Planbarkeit von Unternehmensführung, Management by Objectives, professionelles Controlling sind aus diesem Grunde auch die Rezepte, zu denen die betriebswirtschaftliche Analyse rät. Was aber, wenn Krisen nicht durch Planbarkeit in den Griff zu bekommen sind, wenn sie Systemkrisen sind oder wenn sie im Sinne einer erforderlichen Weiterentwicklung einer Organisations gar  notwendig sind?

Gerade die aktuelle Finanzkrise ist eine "uneindeutige Verlustsituation", sie ist vergleichbar mit rutschenden Abhängen – man weiß nicht genau, wann und wo wieder eine Erosion stattfindet oder ob der Boden bereits gebildet ist. Es ist viel verloren, aber noch nicht alles. Man weiß nicht, ob es noch schlimmer kommt. Es ist unklar, wie die eigene Situation eigentlich ist. Vieles ist nicht versteh- und einschätzbar. Es gibt reale und phantasierte Verluste (ich fühle mich schon, also ob ich gekündigt wäre, ich bin mir nicht sicher, ob es nicht schon bald soweit sein wird). Ein phantasierter Verlust nimmt emotional den realen Verlust vorweg, der Trauerprozess setzt bereits sein.

Aus der psychologischen und soziologischen Krisenforschung wissen wir, dass die Mehrzahl aller Krisen nicht plötzlich einschlagen. Krisen haben Vorlaufzeiten, Inkubationszeiten. Die Krise bricht aus, wenn mehrere Faktoren zusammenkommen und auf die ersten Anzeichen nicht reagiert wurde. Dies entspricht den oben zitierten Unternehmenskrisenforschungen. Wenn wir diese Ergebnisse ernst nehmen, heißt das: Unternehmenskrisen fallen selten vom Himmel. Sie kündigen sich immer an, man muss die Vorzeichen nur sehen. Das Gerede von der Krise als Chance bekommt also doch Sinn: Wir können davon ausgehen, dass die Krise auch eine Chance für Erneuerung und „Bereinigung“ darstellt, da in ihr sichtbar wird, was schon länger latent vorhanden ist und nach Veränderung gerufen hat.

Vorstadien der Krise

Eine schwierige Situation selbst ist noch keine Krise, sie ist allerdings deren Voraussetzung. Unter Krise soll hier ein Zustand einer Person oder eines sozialen Systems verstanden werden, in dem eine akute Belastung die Grenze der Bewältigungsfähigkeit zu überschreiten droht oder schon überschritten hat. Genügen die verfügbaren Instrumente und Managementtools zur Abwehr der Krise, so löst sich diese rasch auf. Reichen die bestehenden Handlungsmöglichkeiten und Problemlösungsmuster zur Bewältigung der Schwierigkeiten nicht mehr aus, so kommt es zu krisenähnlichen Phänomenen. Werden diese nicht erkannt und wird nicht adäquat gehandelt, kommt es zur manifesten Krise. Typisch ist: Kleine Ereignisse können dann das Fass zum Überlaufen bringen.

Die Krise zeigt ihr Gesicht nicht immer gleich deutlich, sondern tritt im Gewande spezieller Stimmungen und Handlungsmuster im Unternehmen auf. Es gibt drei Grundstimmungen oder Krisenphänomene, die typischerweise das Anschleichen einer Krise begleiten:

• Hektische Krisenphänomene: alle rennen durcheinander, Sitzungen werden einberufen, Aktionismus macht sich breit, wildes Agieren entsteht, Widerstand gegenüber Veränderungen wird massiv oder auch Rettungsversuche werden gestartet, einige flüchten... (Hyperaktivität im Unternehmen)
• depressive Krisenphänomene: die Stimmung ist getrübt, es sind keine wirklichen Handlungen sichtbar, eine Haltung des „man kann eh nichts machen“ tritt auf, die Motivation zur Veränderung und zur Gestaltung ist gering (Lethargie im Unternehmen)
• Illusionäre Krisenphänomene: die Schwierigkeit wird nicht beachtet, man macht weiter wie bisher, die Haltung des „wird schon nicht so schlimm sein“ herrscht vor, Lügen oder „Gschichtln“ werden aufgetischt (Realitätsverleugnung im Unternehmen)

Organisationskrisen werden nicht nur in Zahlen und Fakten sichtbar, sie werden auch in den Befindlichkeiten der Organisationsmitglieder sichtbar. Viele Führungskräfte, die Unternehmenskrisen erlebt haben, berichten, dass sie die Krise schon vorher gespürt haben, bevor sie noch die entsprechenden Daten und Fakten hatten. Dies ist ein interessantes Phänomen, denn allzu leicht glaubt man, es nur mit einer persönlichen Krise zu tun zu haben. Das kann zwar so sein, muss aber nicht immer so sein. Es ist als ob die Krise durch die Personen hindurch spricht. Mögliche Anzeichen finden Sie in Kasten 1.

Eigene Befindlichkeiten, die auf den Beginn einer Systemkrise hindeuten.

Systemkrisen gehen durch Personen hindurch:

• Sie fühlen sich überfordert, können häufig nicht mehr gut schlafen, Gedanken an die Firma und Sorgen um die zukünftigen Entwicklungen begleiten Sie bis in die Träume.
• Sie haben den Eindruck, Sie sind alleingelassen, das Gesetz des Handelns ist überhaupt nicht auf Ihrer Seite.
• Sie erleben, dass Sie die Arbeit so sehr in Anspruch nimmt, dass Sie keine Energie mehr für soziale Kontakte haben.
• Sie erleben, dass Sie einen Großteil Ihrer Kräfte dafür aufwenden, die Situation zu beruhigen und dafür zu sorgen, dass Ihre Mitarbeiter arbeiten können.
• So wie Sie sind auch einige Ihrer Mitarbeiter überfordert, sie müssen befürchten, dass besonders wichtige und gute das Unternehmen verlassen.

LINK: Drei Krisentypen

Krisenintervention als Basisstrategie

Obwohl unterschiedliche Krisensituationen unterschiedliches Handeln verlangen, ist für Führungskräfte eine Art Basisstrategie zu empfehlen. Neben der Gesundmachung des Systems dürfen bei aller systemischen Betrachtung die Personen nicht vergessen werden. Die Energielage der Akteure kann den Erfolg eines Krisenmanagements entscheidend beeinflussen. Motivationsworkshops, gute Prozessdesigns alleine sind zuwenig. Krisenintervention hat in jahrzehntelanger Praxis die wesentlichen Anker und Techniken für die Bewältigung von Krisen erprobt. Ich möchte diese Erkenntnisse auf die Organisationskrise übersetzen und als Anleitung zum Selbertun für Führungskräfte verstanden wissen. Deuten mehrere Signale auf eine Krise hin, so empfehle ich eine systematische Diagnose als Ausgangspunkte für Kriseninterventionen.

Fragen einer handlungsorientierten Krisendiagnose:

• Was sind die aktuellen Auslöser?
• Was ist der Grund für die Dringlichkeit?
• Was waren die ersten Zeichen?
• Was haben wir (wer?) damals übersehen?
• Wie ist die Krisengeschichte? Lassen sich darin bestimmte Muster erkennen?
• Was sind die zugrundeliegenden Faktoren? (Probleme, Konflikte, Unstimmigkeiten)
• Mit welchem Problem müssen wir uns jetzt befassen? Mit welchen können wir uns Zeit lassen?
• Welche Ressourcen und Stärken sind für die Lösung einsetzbar oder mobilisierbar?
• Wovon müssen wir uns verabschieden? Wo können wir einen Neustart machen?

Hilfe muß sehr schnell erfolgen !

Krisen verlangen schnelles Handeln. Das klingt logisch, wird aber interessanterweise nicht immer so praktiziert. Die beschriebenen hektischen, depressiven oder illusionären Krisenphänomene wirken wie Abwehrstrategien gegen das Eingeständnis einer Krisensituation. Die Kernfrage für schnelle Hilfe ist: Welches Problem hat die Organisation, Abteilung, das Projekt im Augenblick? Welche Probleme haben die betroffenen Mitarbeiter aktuell? Hier sind schnelle Entlastungshandlungen gefragt: also Maßnahmen, die direkt Entlastung bringen, ohne den Anspruch zu erheben, die Krisenursachen zu beseitigen. Was kann dies sein? Verschieben von Abgabeterminen, Hinzuziehen von Arbeitskräften, Daten zur Verfügung stellen, die Auskunft über die Situation geben, etc.

Beraten Sie sich im Führungsteam !

Wer kennt das nicht: Da die Krise nicht bis zum nächsten Meeting warten kann, haben alle möglichen informellen Gespräche schon stattgefunden. Wenn dann das Führungsteam tagt, gibt es bereits vorgefasste Meinungen von einzelnen oder von Gruppen zur Situation und vor allem Vorschläge, was man nun tun müsste. Das Problem bei diesen Handlungsvorschlägen ist allerdings: oft sind sie Ergebnis gerade jener Zugänge, Denkmuster und Meinungen, die direkt oder indirekt zur bestehenden Krise geführt haben. Sie sind sozusagen selbst das Problem, das sie lösen sollen. Will man hingegen wirklich zukunftsfähige Lösungen finden, so sind Unsicherheiten, Meinungsverschiedenheiten und Konflikte unausweichliche Begleiterscheinungen. Was kann man im Führungskreis wirklich tun? Eine Möglichkeit besteht darin, im Sinne eines Krisendialoges zur Situationserkundung die Chance zu nützen und wirklich ernsthaft, offen und ohne vorschnelle Bewertung alles auszusprechen was „hier stinkt“. Das Risiko dabei ist: Konflikte sind wahrscheinlich, vieles kann in Frage gestellt werden, und die Gretchenfrage ist: erträgt die Organisation so viel Offenheit? Externe Beratung kann in solchen Krisendialogen helfen, da es unter externer Begleitung häufig leichter fällt, auch die dunklen Seiten des Krisengeschehens anzusprechen und auf den Tisch zu bringen.

Kommunizieren Sie so viel und breit wie möglich !

In Krisensituationen reagiert man häufig mit Schweigen. Die Verarbeitungsenergie scheint eher auf Paralyse eingestellt zu sein denn auf aktive Bewältigung. Verhilft diese Schweigephase zunächst dazu, nicht in Panik auszubrechen, so ist sie, nachdem die ärgsten Wogen geglättet sind, bereits nicht mehr zielführend. Kommunikation lautet die Devise. Dabei ist es wichtig, dass die Krisenkommunikation nicht nur informell stattfindet, sondern über Führungsebenen und Unternehmensbereiche hinweg geführt wird. In solchen Krisendialogen geht es weniger um das Finden von Auswegen oder Lösungen als vielmehr um ein umfassendes Ausloten und Ergründen der Situation unter Einbeziehung möglichst aller Mitglieder des Unternehmens. Eine solche breit angelegte Kommunikationsstrategie kann zwar keine Lösungen oder Auswege produzieren, aber sie fördert das Vertrauen der geschockten Organisationsmitglieder und wirkt sich spätestens bei den nachfolgenden Veränderungsprozessen und Restrukturierungen als großer Vorteil aus.

Nutzen Sie Ihr Netzwerk so umfassend wie möglich !

Um als Führungskraft in Krisensituationen Orientierung zu finden, ist es förderlich, gerade mit wohlgesonnenen, jedoch hinreichend distanzierten Personen außerhalb des Unternehmens die Situation durch zu besprechen. Personen aus dem sozialen Netzwerk wie Jugendfreunde, aber auch branchenfremde Bekannte aus der Arbeitswelt können sehr hilfreich sein, um neue Zusammenhänge zu erkennen und konkrete Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten. So kann es sich auch lohnen, einschlägige Fortbildungsseminare oder Tagungen zu besuchen und Gespräche mit ManagerInnen aus anderen Unternehmen zu führen.

Zögern Sie nicht, ein professionelles Coaching zu beginnen !

Gerade wenn die Krise umfassend erscheint und die Phänomene bereits Ihren privaten Bereich erreicht haben (siehe Kasten 1), ist für Führungskräfte ein professionelles Coaching angesagt. Ein solches Gespräch ist umso hilfreicher, je früher es in der Krisensituation einsetzt. Gerade zu Beginn einer Krise kann Coaching helfen, neue Gesichtspunkte zu Tage zu fördern und damit die Navigation aus der Krise erleichtern. Noch immer wird Coaching im Unternehmensalltag allerdings häufiger als etwas betrachtet, das eher Schwäche und Leistungsmangel erkennen lässt denn als Instrument zur Erweiterung des Handlungsspektrums. Die Krise wartet jedoch nicht darauf, bis im Unternehmen ein Wertewandel stattgefunden hat, der die Möglichkeiten des Coachings unterstützt.

Nutzen Sie die Unsicherheit der Krise für wirkliche Veränderungen !

Der Schockzustand einer Krise birgt für Organisationen auch Ausgangspunkte für wirkliche Veränderungen. Wenn sich die Zielsetzung des Unternehmens, seine Aufgabenstellung, die Strukturen und Prozesse ohnehin potenziell verflüssigen, warum sollte man nicht gleich die Chance nützen, und „tabula rasa“ machen? Man könnte beispielsweise alles an Kritikpunkten und Überlegungen zusammenstellen, die man bisher schon gedacht aber noch nicht geäußert hat. Neben der Erleichterung, die sich bei einem solchen Akt einstellen kann, bietet sich auch die Möglichkeit zu einer radikalen Neuorientierung: Beziehungen, die immer schon eher ein Kompromiss waren, können beendet werden. Prozesse die immer schon eher schlecht gestaltet waren, können neu definiert werden, Strukturen die immer schon eher eine Behinderung waren, können radikal in Frage gestellt werden. So gesehen kann die Krise zur Chance werden, wenn man es aushält. Wenn die nötige Risikobereitschaft und Unsicherheit in Kauf genommen werden kann (was sorgsam abzuwägen ist), kann eine so verstandene Krisenbewältigung auch den Ausgangspunkt für radikale Veränderungen im Sinne eines „Re-inventing the organisation“ darstellen.

Zum Autor: Dr. Hubert Lobnig ist Mitinhaber der Firma Lemon Consulting.