Sonja Rauschütz, Leiterin der  "Wiener Schule der Verhandlungsführung" und mehrere Jahre Mitarbeiterin im Harvard Negotiation Project über die Selbstfesselung mittels Vorgaben, das Erkennen eigener Gestaltungsspielräume und mögliche Interessen hinter der forderung nach "mehr Geld" und "mehr Ressourcen".

Wie sind das Harvard-Konzept selbst bzw. die vier Prinzipien eigentlich entstanden?

Das sogenannte Harvard-Konzept enstand, als Menschen wie Prof. Fisher, der selbst als junger Anwalt bei den Marshallverhandlungen in Paris dabei war, viele ehemalige Studienkollegen im 2. WK verloren hatten und nach neuen Wegen im Umgang mit Unterschieden suchten.

Die vier Prinzipien sind die Antwort auf ein typisches Dilemma: Traditionell kommen zwei Verhandlungsstile zum Einsatz: der harte oder der weiche Verhandler. Der weiche Verhandler will persönliche Konflikte vermeiden und macht daher oft Zugeständnisse, um eine Übereinkunft zu erzielen. Er oder sie sucht nach einer "friedlichen" Lösung  zugunsten der Beziehung und vernachlässigt sachliche Interessen. Harte Verhandler betrachten Verhandlungen als einen Willenskampf, in dem diejenige Partei kurzfristig besser fährt, die sturer ist, droht wegzugehen und mit der extremeren Position länger durchhält.

Treffen ein weicher und ein harter Verhandler aufeinander, endet das meist damit, dass auch die andere Seite hart antwortet und sich die Mittel schnell erschöpfen. Ganz abgesehen davon, dass die Arbeitsbeziehungen für zukünftige Verhandlungen beschädigt werden. Wenn zwei weiche, auschließlich beziehungsorientierte Verhandler aufeinander treffen, kommt zwar vielleicht rascher ein Ergebnis zustande, aber gleichzeitig werden inhaltliche Interessen nicht im Detail betrachtet. Treffen zwei harte Verhandler aufeinander, gibt es Krieg.

Eine gute Verhandlerin bzw. ein guter Verhandler kann sich nicht immer durchsetzen. Das ist ein Mythos. Wenn man sich die tatsächlichen Ergebnisse anschaut, sind gute Verhandler beziehungsorientiert und durchsetzungsfähig zugleich. Eloquent setzen sie entsprechend der eigenen Absicht  ihr Repertoire ein.  Sie wissen, wie wichtig die Beziehung ist, wann man die Beziehung mal riskieren bzw. nutzen kann und dafür in der Sache weiterkommt. Gute Verhandler sind meist in der Lage, das Spiel zu verändern. Die vier Prinzipien des Harvard Konzepts bieten somit einen dritten Weg, ein neues Spiel.

Verhandeln wird von Führungskräften oft nur auf Kunden und Lieferanten bezogen, aber es wird kaum gesehen, dass auch intern ununterbrochen verhandelt werden muss.

Das deckt sich mit meiner Erfahrung. Ich erlebe immer wieder, dass auch erfahrene Führungskräfte und Projektleiter meinen, nicht viel zu verhandeln. In der Definition nach nach Roger Fisher bedeutet Verhandlung "eine zweiseitige Kommuikation mit dem Ziel eine Vereinbarung zu treffen, wobei es immer gemeinsame und gegensätzliche Interessen gibt." Eine Verhandlung beginnt schon vor dem formellen Verhandlungstermin, weil zuerst geklärt (sprich verhandelt) werden muss: Worüber verhandeln wir eigentlich? Wie gehen wir dabei vor? Wie stehen wir zueinander? Insofern schärft eine gute Verhandlerin ständig die eigene Wahrnehmung bezüglich des Verhandlungsprozesses und findet Wege den eigenen Gestaltungsspielraum auszuweiten. In der Gesprächsgestaltung stellen wir z.B. vier Fragen:

1. Was ist unsere Absicht?
2. Wer soll teilnehmen?
3. Was macht ein gutes Ergebnis aus?
4. Wie gestalten wir den Prozess? (=Melodie der Verhandlung)

Je öfter man es macht, desto besser wird man. Im Englischen spricht man in Bezug auf eine gute Vorbereitung  von den vier P – Purpose, People, Product, Process: What´s the Purpose (was ist die Absicht z.B. des Meetings), which People (wer muss aller dabei sein, wer nicht), what product (was ist ein gutes Ergebnis), what kind of Process?

Warum soll ich als Führungskraft überhaupt verhandeln? Der Tenor ist oft: "Die Leute sollen machen, was ich ihnen sage."

US-amerikanische Studien zeigen, dass gute Verhandlungsergebnisse in einer kooperativen, positiven Arbeitsatmosphäre stattfinden. Wenn Mitarbeiter mit engen Vorgaben agieren, bekomme ich vielleicht kurzfristig was ich mir vorstelle, aber andere Interessen, die ich als Führungskraft auch habe - dass die Menschen motiviert sind, dass sie selbstständig Verantwortung übernehmen, aktiv Ideen einbringen und erfolgreiche, produktivere Wege finden - die bekomme ich damit nicht erfüllt. Das Gegenteil ist der Fall. Eine Vorgabe ist oft nichts anderes als eine fixe Position - "das will ich" - und das altbekannte Problem bei Positionen ist: Sie sind schwer durchsetzen, haben oft wenig Bezug zur Realität, d.h. die Frage, was mache ich, wenn wir uns nicht einigen, wird nicht gestellt.

Ich übersehe mögliche Alternativen oder noch bessere Lösungen, weil ich auf die gar nicht komme, weil ich auf meiner Vorgabe, sprich meinem Standpunkt beharre?

Ja, genau. Eine der typischen Fallen in Verhandlungen ist, dass ich mit einer bestimmten Position in die Verhandlung gehe. Ich habe eine Forderung und bringe sie relativ früh im Gespräch ein, schließlich will ich sie durchsetzen. Wäre es eine externe Verhandlung mit Kunden, würde man sagen: Mit einem Einstiegsangebot verpflichtet man sich viel zu früh, und kann dann kaum – ohne Gesichtsverlust - davon abgehen. Nach kurzer Zeit geht es dann gar nicht mehr darum, ob das eine gute oder schlechte Lösung ist, sondern es geht nur noch darum, ob ich mich durchsetze. Wenn also Führungskräfte sagen, "Machen Sie das!" dann limitieren die Chance auf ein wertbringendes Ergebnis. Die Klärung und das damit verbundene Verständnis der dahinterliegenden Interessen ist wichtiger.

Für welche Situationen suchen Führungskräfte in den Seminaren Lösungen?

Sowohl für interne als auch externe. Gute Verhandler verhandeln immer intern und extern, weil sie wissen, dass sie nur gute Ergebnisse erzielen können, wenn sie einen gewissen zeitlichen und inhaltlichen Spielraum haben. Andernfalls bleibt ihnen nur, eine fixe Position einzunehmen, die sie dann verteidigen und durchsetzen sollen. Eine gute Verhandlerin lernt aus Erfahrung, gestaltet den Verhandlungsablauf aktiv mit und erweitert laufend die eigenen Fähigkeiten und Methoden. Freude an Verhandlungen wird oft auch mit Talent umschrieben. Ein Coach oder Seminare bieten die Möglichkeit der systematischen Vorbereitung, der gemeinsamen Diagnostik und Reflexion im Erfahrunsgaustausch. Theorie muß sich immer in der Praxis bewähren.

Gerade in Konzernen werden Ziele "herunter gebrochen", meist nichts anderes als Vorgaben, bei denen gerade Führungskräfte im mittleren Management dann den Eindruck haben, dass ihnen die Hände gebunden sind. Z.B. 10 Prozent der Mitarbeiter abbauen.

10 Prozent der Mitarbeiter abzubauen ist eine klassische Position, eine Vorgabe. Die hat jemand eingenommen, weil damit bestimmte Interessen abgedeckt werden sollen. Man will mehr Synergien nutzen, Kosten sparen, effizienter arbeiten, Führungsstärke demonstrieren, u.ä. Die dahinterliegenden Interessen könnten möglicherweise auch anders und besser befriedigt werden. Ich habe einmal gehört, dass bei einer Übernahme über alle möglichen Details im Vertrag gefeilscht, im Nachhinein jedoch festgestellt wurde, dass beide Firmen große Agenturverträge hatten, die dann nicht mehr gelöst werden konnten. Das hat ein Vielfaches dessen ausgemacht, was man sich durch das mühsame Gefeilsche erspart hat. Ein typischer Effekt, wenn man Positionen einnimmt, statt um Interessen zu verhandeln.

Was soll die einzelne Führungskraft angesichts der Vorgaben dann machen?

Führungskräfte könnten Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ohnehin oft Experten in ihren Bereichen sind, z.B. bitten, mehrere konkrete Lösungsvorschläge auszuarbeiten bzw. um Rat fragen. Viele Situationen sind keineswegs so aussichtslos wie sie auf den ersten Blick erscheinen und es gibt Techniken, neue Perpektiven und Wege zu gehen. Gezielte Fragen nach Inhalten und ein systematischer Blick auf die involvierten Personen sowie auf den oft vernachlässigten Verhandlungsprozess bieten Gelegenheit zu neuen Interventionen. Wenn die andere Seite und auch die eigenen Mitarbeiter sehen, dass manche dieser Interessen gemeinsam sind und die Bereitschaft besteht, gemeinsam ein gutes Ergebnis zu erreichen, fühlen sich die Beteiligten für das Ergebnis mitverantwortlich. Die Frage ist, probiert man es überhaupt, wie geht man dabei vor und involviert man die anderen Beteiligten?

Vor kurzem hat mir ein Kunde ein gutes Beispiel erzählt. Es ging um ein großes Büro in der Innenstadt, bei dem der Eigentümer ein gewisses Budget bereitgestellt hat, um das Büro entsprechend den Bedürfnissen des neuen Mieters zu renovieren. So wie es der Mieter mit seiner Architektin geplant hatte, wären die Kosten aber um 30.000,-  über diesem Budget gelegen. Sowohl Mieter als auch Vermieter hätten eine legitime Position vertreten können: Der Mieter hätte sagen können: "Wenn Sie wollen, dass wir diese Büroräumlichkeiten mieten, müssen Sie 30.000,- mehr in die Renovierung stecken". Stattdessen hat sich der neue Mieter die eigenen Interessen hinter seiner Position noch einmal angesehen und in einem Gespräch mit dem Tischler u.a. entdeckt, dass alleine durch die Quer- oder Längsmaserung der Türen über 20.000,- Euro Unterschied entsteht. Das ist ein einfaches Beispiel. Darauf kommt man aber überhaupt nur, wenn man sich mit den Interessen hinter den Positionen beschäftigt und das Ziel hat, eine von beiden Seiten als fair betrachtete Lösung zu finden. Hinter einer starren Position, stehen legitime Interessen.

Viele Probleme werden nicht als Verhandlungsproblem benannt, sondern es heißt: "Die Kommunikation stimmt nicht". Oder: "Die Zusammenarbeit ist stark verbesserungsfähig". Dass dahinter aber oft Aushandlungsprozesse stehen, die nicht passieren oder durch Powerplay "gebügelt" werden, wird nicht gesehen.

Ja, die Methoden des Interessenbasierten Verhandelns vom Harvard Negotiation Project sowie die Weiterentwicklung an der Wiener Schule der Verhandlungsführung bieten unterschiedliche Methoden für Praktikerinnen und Praktiker.  Die vier Prinzipien sind Teil des Konzepts, so wie auch Instrumente der absichtsvollen Kommunikation, der Beziehungslandkarte, der systemischen Einflußnahme oder Emotionen in Verhandlungen. Ein weiterer Teil sind einfache Instrumente zur Diagnose: Woran könnte es liegen?

Meist sehen wir die Symptome und entwickeln sofort Strategien.Vergleichbar einem guten Arzt bzw. Ärztin frage ich vor der Intervention nach möglichen Ursachen. Warum treten diese Symptome auf? Was könnten die Ursachen dafür sein? Diese Diagnose wird selten strukturiert gemacht oder man sucht nach dem einen, einzigen Grund. Beides ist gleichermaßen schwierig. Wenn eine Verhandlung konfliktreich ist, werden ausserdem die Ursachen meistens bei den Menschen gesucht. Aus meiner Praxis kann ich nur sagen: Es sind selten die Menschen!

Was wäre so ein Diagnoseinstrument?

Z.B. das "Kreisdiagramm" mit vier Quadranten, das man Schritt für Schritt durchgeht. 

• Im ersten Quadranten beschreibt man, was passiert. Man listet die Symptome auf: Wie ist es (und wie hätte ich es gerne)? Jeder sagt, was er wahrnimmt; man braucht sich nicht auf Symptome einigen. Man beschreibt, was gut läuft und was schlecht läuft.
• Im zweiten Quadranten überlegt man: Wenn das die Symptome sind, was könnten dann Ursachen sein? Hier geht es um ein Brainstorming, bei dem Ideen gesammelt werden, ohne sie zu bewerten und irgendetwas auszuschließen. Um die Ursachen zu clustern, kann man sich fragen: Liegt es am Prozess, den Inhalten, den Menschen?
• Wenn man eine Palette von 15-20 möglichen Ursachen hat, entwickelt man im dritten Quadranten 15-30 mögliche Strategien, mit diesen einzelnen Ursachen umzugehen.
• Erst im vierten Quadranten schaut man: Auf welche der vielen Ideen, die wir entwickelt haben, wollen wir uns konzentrieren? Wo haben wir die größte Hebelwirkung, was ist in unserem direkten Einflussbereich, was macht für uns als erster bzw. als die nächsten Schritte man meisten Sinn?

Das ist ein einfaches und wirkungsvolles Diagnoseinstrument. Sinn und Zweck der Diagnose ist: Bevor ich in einer Verhandlung losstarte, muss ich wissen, was meine Absicht ist, was ich eigentlich erreichen will. Die meisten Verhandler sind viel zu unklar, was eigentlich ihre Absicht ist und kennen kaum mehr als 2-3 Interessen. Auch erfahrene Verhandler fragen häufig: Was soll ich denn machen? Sie fragen sich seltener: Was will ich denn eigentlich erreichen und komme ich mit meinen Handlungen ans Ziel?

Wie wird man ein guter Verhandler?

Durch Erfahrung, Lust am Tun und laufende Erweiterung des Repertoires um Methoden und Fähigkeiten. Im Grunde ist Verhandeln ein Spiel, das man als Herausforderung mit Neugier, Flexibilität und Toleranz betrachten kann - und mit dem Wissen, dass wir nicht nur mit anderen verhandeln, sondern laufend auch mit uns selbst.

Wenn Führungskräfte kein Interesse an Verhandlung haben - wie bringe ich sie dazu, sich überhaupt auf eine Verhandlungen einzulassen?

Es ist eine Frage des Einflusses. Welchen Einfluss haben Sie auf die Person oder möchten Sie haben? Wenn Sie die Zustimmung der anderen Seite nicht brauchen, dann müssen Sie auch nicht verhandeln. Meist haben wir übrigens auch die Tendenz zu viel und zu lange zu verhandeln, wenn wir eine langjährige Kooperation vorfinden und uns keinen guten Überblick über gute Alternativen gemacht wird.

Wollen Sie jedoch Einfluß nehmen, dann müssen Sie sich Gedanken über Ihren Vorschlag machen. Wer ist der oder die Entscheidungsträgerin? Was soll diese Person tun oder sagen? Wie muß Ihr Angebot aussehen, dass die andere Seite, die Projektpartnerin oder der Mitarbeiter einwilligt, mitzumachen? Wenn Menschen zu einem Vorschlag "Nein" sagen, können sie trotzdem gemeinsame Interessen haben. Überlegen Sie wie Sie Ihr Angebot so formulieren, dass  jemand dazu ja sagen kann!

Zwei Situationen, die ständig auftauchen, sind: "Ich will mehr Geld" oder "Ich brauche mehr Ressourcen". Und dabei trifft man auf eine Position, die sagt: Geht nicht!

"Ich will mehr Geld" ist ja selbst schon eine Position. "Ich will mehr Geld" steht für etwas und die Frage ist, wofür steht das? Für erhoffte Anerkennung? Dafür, dass ich mir nächstes Jahr eine Ausbildung, ein Haus, eine Reise oder ein neues Auto finanzieren will? Oder steht es dafür, dass ich erfahren habe, dass mein Kollege ein Drittel mehr verdient, was ich inakzeptabel finde – wofür steht "mehr Geld"? Was will ich damit? Oder wenn ich mehr Resourcen will – um was zu machen? Eine gute Lösung findet man erst, wenn man weiß, was hinter mehr Geld oder mehr Resourcen steckt. Wenn man die Interessen nicht ergründet, sondern einfach etwas anderes anbietet, um das Gegenüber ruhig zu stellen, ist das höchstens ein fauler Kompromiss. Manchmal kommt man nicht zusammen – aber in viel weniger Fällen als man glaubt. Beim Harvard-Konzept geht es darum, bessere Verhandlungsergebnisse zu erreichen, nicht um einen missionarischen Gedanken. Es sind Methoden, die helfen, den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern und strukturiert an Verhandlungen heranzugehen.

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