Die Ursachen struktureller Konflikte und der Ausweg.

Bei strukturellen Konflikten erzeugen zwei konkurrierende Ziele zwei konkurrierende Systeme von Spannung und Auflösung. Ein typisches Beispiel: Hunger (Spannung) führt zum Essen (Auflösung). Aber wenn wir uns übergewichtig fühlen, erzeugen wir ein weiteres System von Spannung und Auflösung: Übergewicht (Spannung) führt zu Diät (Auflösung). Das Problem dabei: Diät führt zurück zu Hunger, der Teufelskreis schließt sich. Wenn sich bei strukturellen Konflikten das eine Spannungs-Auflösungs-System auf seine Auflösung zubewegt, wird das andere dominant. Weniger Spannung in einem System führt zu mehr Spannung im anderen.

Da jede Spannung nach Auflösung strebt, konkurrieren die beiden Systeme miteinander. Die dominierende Spannung ist der Hunger. Um diese Spannung zu lösen, essen wir.

Durch das Essen nimmt der Hunger ab, das Gewicht aber leider zu. Unterscheidet sich unser tatsächliches Gewicht von unserem Wunschgewicht, wird jetzt dieser Unterschied zur besonders ausgeprägten Spannung.

Um diese Spannung aufzulösen, können wir weniger essen oder einzelne Malzeiten ausfallen lassen.

Wir verlieren einige Kilos und werden etwas zufriedener mit unserem Gewicht. Der Körper findet das Ganze überhaupt nicht lustig und reagiert auf die reduzierte Fett- und Proteinzufuhr, indem er Alarm schlägt und vor einer drohenden Hungersnot warnt: Essen! Daraufhin nehmen die Hungergefühle zu. Und fertig ist das Oszillationsmuster.

Ein ganz ähnliches Muster sieht man tagtäglich in Organisationen, nur heißt es hier: Veränderungsbedürfnis (Spannung) führt zu Veränderungsbemühungen (Auflösung). Die damit zwangsläufig auftretenden Unsicherheiten erhöhen das Bedürfnis nach Kontinuität (Spannung), was zur Vermeidung von Veränderungen führt (Auflösung), wodurch wiederum das ursprüngliche Bedürfnis nach Veränderung aktualisiert wird.

Noch schwieriger wird die Situation dadurch, dass es im wahren Leben in einer Organisation nicht nur einen oder zwei strukturelle Konflikte gibt, sondern viele Konflikte gleichzeitig ablaufen. Wenn Sie oszillierende Muster entdecken wollen, suchen Sie nach einer Situation, in der "wir zuerst dies gemacht haben…und dann jenes…. aber dann doch wieder dieses".

Fragen, die sich dabei als hilfreich erweisen können:

• Was ist der erste Umschwung im oszillierenden Muster?
• Worin besteht der entgegengesetzte Umschwung, sobald die Organisation anfängt, sich in diese Richtung zu bewegen?
• Worüber haben die Leute zuerst gesprochen? Worüber haben Sie dann eine Weile später gesprochen? Was ist das Hauptgesprächsthema in Bezug auf die Organisation, und hat es sich geändert?

Denken sie daran: Eine Spannung entsteht durch die Diskrepanz oder den Unterschied zwischen zwei Elementen – häufig zwischen einem angestrebten im Gegensatz zum derzeitigen Zustand. Wenn sich dieses Spannungssystem auf seine Auflösung zubewegt, muss man darauf achten, auf welche Weise es die Spannung im konkurrierenden System verstärkt. Das macht es leichter, das beobachtete Verhalten zu begreifen.

Sobald Sie den strukturellen Konflikt, der ein oszillierendes Muster antreibt, verstanden haben, können Sie anfangen, in einen echten Dialog mit Ihren Kollegen zu treten. Statt über Symptome können Sie nun über Strukturen reden. Dadurch fällt es allen Beteiligten leichter, die Situation zu erforschen, statt in die Defensive zu gehen oder zu denken, dass sie den Standpunkt der Abteilung verteidigen müssen.

Das Schlüsselprinzip

Das Schlüsselprinzip, das uns befähigt, unsere Organisationen so zu gestalten, dass sie frei von strukturellen Konflikten ist, lautet: Nach dem Erkennen der strukturellen Konflikte gilt es, sie in eine hierarchische Ordnung zu bringen, d.h. bewusst zu entscheiden, dass eines der beiden Ziele wichtiger und bedeutsamer ist als das andere. Das Managementteam muss die Bedeutung hierarchisch ordnen. Was also ist z.B. beim strukturellen Konflikt zwischen Wandel und Kontinuität das vorrangige Ziel? Wandel ist im Grunde genommen ein Prozess und kein echtes Ergebnis. Welchem Zweck dient der Wandel? Zu welchem Ergebnis soll er führen? Die Produkte verbessern? Das Führungssystem? Die Beziehung zu den Lieferanten? Den Marktanteil vergrößern? Die Loyalität der Kunden fördern? Und wenn Wandel tatsächlich bedeutsamer ist als Kontinuität: Wie viel Diskontinuität kann und will die Organisation dabei aushalten und wie soll diese Phase der Diskontinuität gemanagt werden? Wenn man diese Hierarchie der Bedeutung herstellt, tauscht man bildlich gesprochen den Schaukelstuhl gegen das Auto aus. Man wechselt aus einem strukturellen Konflikt zu einer strukturellen Spannung.

Die oberen Führungskräfte in Organisation schrecken laut Robert Fritz häufig vor harten und eindeutigen Entscheidungen zurück, indem sie versuchen, widerstrebende Faktoren "ins Gleichgewicht zu bringen", doch diese Entscheidungen heben sich gegenseitig auf. Daher muss die Organisation bestimmen, welcher der konkurrierenden Faktoren der wichtigste ist und diesem dann Vorrang vor allen anderen einräumen und ihn durch eine Reihe sekundärer Entscheidungen stärken und stützen. Die Organisation muss eindeutig Stellung beziehen und für die Richtung, die sie gewählt hat, eintreten. Andernfalls wissen die Mitglieder der Organisation nicht, wie sie an die vielen wichtigen Fragen, mit denen sie konfrontiert werden, herangehen sollen. Jede Fraktion im strukturellen Konflikt wird ihren Ansatz für den richtigen halten, womit sich der Konflikt durch die gesamte Organisation fortpflanzt und sich jede Seite fragt, warum die jeweils andere Seite ein derart uneinsichtiges und unkooperatives Verhalten an den Tag legt.

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