Wahrscheinlich deswegen, weil oft die Meinung vorherrscht, dass Führung nicht extra gelernt werden muss. Man geht davon aus, dass Führungsqualitäten ab einer gewissen Position einfach vorhanden sind.

Wesentlich für Führungskräfte ist nicht nur die fachlichen Qualifikation, sondern auch die Fähigkeit, Menschen zu motivieren und zu fördern und ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter Arbeitsbedingungen vorfinden, die es ihnen ermöglichen einen guten Job zu machen. Und ganz wichtig: Als Führungskraft muss man Menschen mögen, ein Ansprech-partner sein, der nicht nur fachlich top ist, sondern den Mitarbeiter als Person ernst nimmt. Das ist für mich die Basis. Wenn die gegeben ist, ergibt sich vieles von selbst.

Eine gute Führungskraft zu sein heißt für mich auch: den Überblick bewahren, wach sein und ständig wahrnehmen, was rundherum passiert, Einzelaktivitäten zu einem Ganzen zusammenführen, Abläufe hinterfragen und wenn nötig, den Kurs anpassen.

Wenn ein/e Mitarbeiter/in aus einem Team eine Führungsposition übernimmt, ist das immer eine fordernde Situation. Zum einen muss er/sie erst in die neue Führungsrolle "hineinwachsen", zum anderen bleibt die (manchmal bange) Frage ob er/sie von den bisherigen Kollegen/innen auch als Führungskraft akzeptiert wird. Unterstützung braucht er/sie da jede Menge. Und zwar von allen Seiten. Das unmittelbare Feedback der ehemaligen Team-Kollegen ist schon einmal ein sicheres Barometer, ob er/sie am richtigen Weg ist. Hilfreich ist aber auch ein Vorgesetzter, der als Gesprächspartner zur Verfügung steht, mit dem man die Herausforderungen der neuen Position offen besprechen kann und der zuhört und unterstützt, ohne direktiv zu sein.

Ich beschränke mich bei solchen Gesprächen eher auf  Fragen und auf das Aufzeigen von Möglichkeiten, spreche über die Richtung bzw. das Ziel, ohne den Weg dorthin vorweg zu nehmen. Den muss die neue Führungskraft selbst gehen. Nur so findet sie ihren persönlichen Führungsstil.

Ganz unterschiedlich. Es gibt Situationen, wo einzelne Mitarbeiter/innen in einem Team ganz schlechte Stimmung machen und so das ganze Team demotivieren. Oder ein Projekt geht schief und keiner will die Verantwortung übernehmen. Wenn man in der Führung noch keine Routine hat, ist es mitunter schwierig, mit solchen Situationen umzugehen. Oder es wird, bedingt durch den Wechsel von Kunden oder Mitarbeitern, eine Neuorganisation der Teams notwendig. Dann steht die Frage im Raum: Wer kann/will neue Aufgaben übernehmen, wie strukturieren wir um? Jobs und Projekte so aufzuteilen, dass jeder Mitarbeiter die Gelegenheit hat, vorwiegend das zu tun, was er am besten kann, ausgelastet, aber nicht überlastet ist und neben bestimmten Standardaufgaben auch Aufgaben hat, die ihm/ihr besonderen Spaß und Freude machen, ist eine Herausforderung für die Führungskraft. Detto der menschliche Faktor: Teams so zusammenzustellen, dass jeder mit Kollegen zusammenarbeiten kann, die er/sie auch als Menschen schätzt.

Ein in meinen Augen grundsätzliches Problem ist mangelndes Feedback der jeweiligen Vorgesetzten, wobei das ein Thema ist, das mit Sicherheit nicht nur junge Führungskräfte betrifft. Gerade wenn man einen Positionssprung macht, ist man mehr als bisher auf sich allein gestellt, das tägliche Feedback aus dem Team fällt weg und Feedback von "oben" wird wichtiger. Schon allein um in der ersten Phase der neuen Position die Sicherheit zu bekommen, dass man auf dem richtigen Weg ist. Man erfüllt seine neuen Führungsaufgaben nach bestem Wissen, hat aber mitunter - außer im Privatbereich - niemanden, mit dem man sich austauschen kann.

Ganz eindeutig am Ergebnis. Jeder hat eine andere Art, sein Team zu führen. Jeder vermittelt seine Botschaften anders. Und das ist gut so. Was zählt ist nur das Ergebnis. Und mit Ergebnis meine ich nicht nur die abgelieferte Arbeit, das Layout, das fertig gedruckte Plakat oder die Rechnung, die am Tisch liegt, sondern auch, wie gut oder schlecht es den Mitarbeitern persönlich geht: Sind die Mitarbeiter motiviert, sind sie leistungsbereit, werden sie ermutigt, ihre Stärken weiterzuentwickeln, kann ich ihnen das Gefühl vermitteln, dass ihre Arbeit für die Agentur wichtig ist und dass ich sie als Mensch schätze? Haben sie Spaß an der Arbeit, kommen sie gerne in die Agentur, starten sie am Montag mit Begeisterung und gehen am Freitag mit dem Gefühl, gute Arbeit geleistet zu haben, ins Wochenende? Das alles ist das Ergebnis von guter Führung.

12.2005

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