Dr. Pia Cornaro im Gespräch über die Frage, wie Führungskräfte die Methode der "Gewaltfreien Kommunikation" von Marshall Rosenberg nutzen können, um Konflikte zu deeskalieren bzw. was sie davon abhält.

Sie arbeiten in Trainings und Coachings häufig mit der von Marshall Rosenberg entwickelten Methode der "Gewaltfreien Kommunikation", die stark verkürzt aus vier Schritten besteht: Beobachten, ohne zu bewerten; Aussprechen, wie man sich selbst dabei fühlt; Benennen der Bedürfnisse hinter diesen Gefühlen; um eine konkrete Handlung bitten. Ist es für Führungskräfte nicht sehr ungewohnt, über eigene Emotionen und Bedürfnisse zu reden oder Bitten zu äußern?

Ja, es gibt die Befürchtung, dass das als Schwäche ausgelegt wird. Meine Erfahrung ist, dass es dafür eine gewisse Lebenserfahrung und Reife auf Seite der Führungskräfte braucht. Manager, die schon einiges an Selbsterfahrung gemacht haben, in sich ruhen und ihrer selbst sicher sind, fühlen sich sehr viel zuversichtlicher, diese Methode zu verwenden als junge Führungskräfte, die sich noch profilieren möchten. Die eine Beobachtung, die ich immer wieder gemacht habe, ist also, dass es einen großen Unterschied macht, wo jemand in seinem Leben steht. Die andere ist, dass Führungskräfte, die "Gewaltfreie Kommunikation" (GFK) verwenden, zwar sehen, dass der Level an Commitment und Motivation bei ihren Mitarbeitern ein ganz anderer wird, sie merken aber auch, dass die Haltung, die dem Ansatz zugrunde liegt, mit einem viel höheren Maß an Eigenverantwortlichkeit und an Transparenz einhergeht, wogegen sich viele auch sträuben. Daher ist eine häufige Aussage: "Ich finde diese Methode extrem hilfreich - in meiner Familie und meinem Freundeskreis - aber in meinem Job kann ich es mir nicht vorstellen." Besonders oft höre ich das klarer Weise bei Führungskräften aus strikt hierarchisch organisierten Unternehmen, in denen diese offene Kommunikation und Transparenz kaum vorhanden und auch nicht wirklich gewünscht ist.

Also eine Methode für eher selbstreflektierte Führungskräfte?

Genau. Es sind eher Menschen, die sich selbstbewusst hinstellen und über ihre Gefühle und Bedürfnisse sprechen können und die ihrem Gegenüber empathisch zuzuhören können, selbst wenn der eine andere Meinung hat, ohne deswegen gleich eine Verteidigungsposition einnehmen zu müssen. Das ist auch deshalb entscheidend, weil die anderen schnell spüren, wenn man GFK nur als Technik anwendet und versucht, Empathie vorzutäuschen.

Welche Themen bzw. Situationen schildern Führungskräfte in den Seminaren?

Das ist sehr unterschiedlich. Teilweise kommen Führungskräfte, weil sie ihr eigenes Kommunikationsverhalten und den Umgang mit Mitarbeitern verbessern wollen oder weil sie Konfliktsituationen in ihrem Team haben und sich coachen lassen wollen, wie sie besser mit diesen Konflikten umgehen können. Da stelle ich dann die Methode vor und wir machen dazu Rollenspiele. Eine andere Situation ist, wenn diese Kommunikationsform für die gesamte Abteilung oder ein gesamtes Team gewünscht wird und alle darin geschult werden. Weiters mache ich Teamentwicklungen, wo ich "Gewaltfreie Kommunikation" als Methode einfließen lasse, wenn es um die Fragen geht: Wie kann ich gegenüber den anderen meine Bedürfnisse artikulieren, wie kann ich anderen richtig zuhören, wie schaffe ich Offenheit und Transparenz, beginnend bei der Frage: Was ist der Unterschied zwischen einer wertfreien Beobachtung und einer Interpretation? In diesem Fall geht es mehr um die Kommunikationskultur und einen gemeinsamen Ansatz, auf dessen Grundlage die Teammitglieder künftig miteinander kommunizieren wollen.

Wie hilft die Methode bei Konflikten?

Vor kurzem ist eine Führungskraft an mich herangetreten und hat gemeint: "Zwei meiner Mitarbeiter haben einen massiven Konflikt. Ich traue mich aber nicht, den Konflikt anzusprechen, weil ich unsicher bin, wie ich damit dann umgehen soll." Sie hatte die Befürchtung, entweder Partei ergreifen oder eine Lösung finden zu müssen. Als sie dann die Methode kennen gelernt und gesehen hat, dass sie damit als Mediator fungieren kann, der beiden Seiten hilft, sich zu artikulieren und sich gegenseitig wirklich zu hören, hat ihr das die nötige Sicherheit gegeben, es zu versuchen. Zumal sie überzeugt war, dass die beiden alleine eine Lösung finden könnten, wenn diese Hürde – sich zu artikulieren und vom jeweils anderen wirklich gehört zu werden – einmal überwunden wäre.

Wie ging das dann weiter?

Wir haben noch einmal telefoniert, nachdem sich die drei zu einem Meeting getroffen hatten. Dafür haben sie sich bewusst einen ganzen Nachmittag Zeit genommen und einen Ort außerhalb des Büros gewählt. Dabei ist es tatsächlich geglückt, dass die beiden Personen, die den Konflikt hatten, begonnen haben, sich mit Unterstützung der Führungskraft gegenseitig zuzuhören und einander zu verstehen und dann auch an einer gemeinsamen Lösung zu arbeiten. Der Manager hat im Telefonat gemeint, wenn es nicht funktioniert hätte, hätte er im nächsten Schritt jemanden von außen dazu gebeten. Aber er wollte es zuerst selbst probieren und sich selbst diese Skills aneignen, um das Zutrauen zu haben, Konflikte in seinem Teams selbst gut handhaben zu können.

Ist es wichtig, das Vorgehen auszuschildern im Sinn von: "Ich habe da eine Methode kennengelernt, die ich gern mit euch ausprobieren würde"? Oder reicht es, das stillschweigend anzuwenden? Macht das einen Unterschied?

Ich glaube schon, dass es einen Unterschied macht. Denn gewaltfreie Kommunikation ist eine ganz andere Art zu kommunizieren. Insofern fühlen sich die Leute wahrscheinlich vor den Kopf gestoßen, wenn die Führungskraft plötzlich ganz ungewohnt agiert. Daher halte ich es für hilfreich, wenn man sagt: "Ich probiere da jetzt etwas anderes aus" und den Beteiligten die Grundidee, den Ablauf und die Spielregeln erklärt.

Funktioniert die Methode auch, wenn ich selbst einer der beiden Beteiligten bin oder brauche ich den neutralen Dritten dazu, weil ich selbst zu stark involviert bin?

Ich glaube, dass es in einer Situation, in der eine Person aggressiv wird bzw. sich angegriffen fühlt, wahrscheinlich besser ist zu unterbrechen, damit eine emotionale Deeskalation stattfinden kann. Natürlich kann man auch selbst versuchen zu deeskalieren, indem man seine Beobachtungen und seine eigenen Gefühle und Bedürfnisse anspricht. Dabei macht es wiederum einen großen Unterschied, ob das beim Gegenüber wie eine aufgesetzte Technik ankommt oder ob man als authentisch erlebt wird. Aber je emotionaler die Situation wird, desto schwieriger wird es auch, dem anderen empathisch zu begegnen, d.h. sich wirklich in den anderen einzufühlen. Daher wäre meine Empfehlung eher, aus der Situation hinauszugehen, eine Pause zu machen oder sich zu vertagen und sich so zu beruhigen.

Sind nicht die meisten Führungssituationen potenziell konflikthafte Aushandlungsprozesse?, Trotzdem tragen viele Führungskräfte in sich das Bild des Feldherren oder Kapitäns, der sagt, wo es lang geht. Dementsprechend betrachten sie dann alles, was nicht klappt wie von ihnen gewünscht, als Störung. Täuscht dieser Eindruck?

Wenn ich Führungskräften die "Gewaltfreie Kommunikation" vorstelle, bekomme ich häufig als Antwort: "Bei meinen Mitarbeitern interessiert mich nicht, ob sie einverstanden sind und ob ihre Bedürfnisse erfüllt sind. Mich interessiert eigentlich nur, dass sie das tun, was ihr Job ist." Wenn wir das dann in Rollenspielen ausprobieren und sie am eigenen Leib erleben, wie viel Widerstand durch so eine Vorgangsweise entsteht - egal ob das als Unterwerfung oder als passiver oder ausgelebter Widerstand ausagiert wird - und wie sehr das dann sowohl die Beziehung als auch die Produktivität und die Freude an der Arbeit untergräbt – dann erkennen sie durchaus den Wert, wenn man Dinge mit anderen Personen aushandelt. Es gibt aber auch Führungskräfte, die das gar nicht sehen wollen und das auch offen sagen: "Mir ist das eigentlich egal. Ich bin die Führungskraft, der hat das zu tun, was ich sage." Diese Methode und Haltung passt einfach nicht in ihr Führungskonzept. Man könnte auch sagen: Es sind noch nicht genug Probleme aufgetaucht, dass sie bereit wären, ihre Einstellung zu überdenken.

Marshall Rosenberg spricht in seinem Buch "Gewaltfreie Kommunikation" davon, dass es alles andere als leicht ist, die eigene Gefühle und Bedürfnisse wahrzunehmen und genau zu benennen. Zur Unterstützung listet er die unterschiedlichsten Gefühle auf, um sich selbst auf die Spur zu kommen. Ein Satz, der mir in Erinnerung geblieben ist, lautet sinngemäß, dass seiner Erfahrung nach viele Menschen mehr Schimpfwörter kennen als Bezeichnungen für die eigenen Gefühle. Wie erleben Sie die Selbstwahrnehmung von Führungskräften? Wie einfach oder schwer fällt es ihnen, genau zu bezeichnen, wie sie sich fühlen?

Benennen ist schon der zweite Schritt. Der erste Schritt ist das Wahrnehmen. Die meisten von uns haben nicht wirklich gelernt, innezuhalten und in sich hinein zuhören, was gerade in uns vorgeht. Stattdessen sind wir sofort "im Kopf", bewerten und analysieren die Situation und diagnostizieren den anderen, d.h. treffen Urteile darüber, wie er "ist" und warum er so ist. Dieses Innehalten – worauf reagiere ich gerade, warum bin ich gerade so aufgebracht - ist der erste wichtige Schritt, der passieren muss, bevor es darum geht, wie man seine Gefühle am besten ausdrückt. Häufig happert es schon am Wahrnehmen.

Aber das Wahrnehmen setzt ja bestimmte begriffliche Kategorien voraus. Wenn ich das, was ich spüre, nicht adäquat bezeichnen kann, nehme ich es auch nicht (für) wahr.

Das stimmt schon. Ich verteile in den Trainings ebenfalls Vokabularlisten mit Gefühlswörtern und Bedürfniswörtern, weil die nicht so zu unserem Alltagsvokabular gehören. Das ist ein großer Umdenkprozess. Ich habe schon von vielen Leuten gehört, "Ich würde in der Arbeit nie sagen, ‚ich fühle mich verunsichert‘ oder ‚Ich habe Angst‘. Ich sage höchstens ‚Ich bin ein bisschen besorgt‘." Sie finden also ein Maß an Selbstoffenbarung, das für sie in einer gewissen Situation gerade noch passt. Bei den anfangs erwähnten "reiferen Persönlichkeiten" merke ich immer wieder, dass die das viel eher können. Sie können das ohne befürchteten Gesichtsverlust zugeben und zeigen damit wiederum Größe und Menschlichkeit. Man könnte auch sagen: Indem sie es sich selbst erlauben, schaffen sie einen Rahmen, wo es sich auch die anderen trauen.

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