Der Wechsel von der Fachkraft zur Führungskraft ist ein schwieriger Schritt, der durch Vorstellungen und Erwartungen kompliziert wird, die nicht der Wirklichkeit entsprechen.

Linda Hill, Professor an der Harvard Business School, beschreibt im Aufsatz "Das erste Mal Chef" (Harvard Business Manager 3/2007) einige der typischen Fehleinschätzungen neuer Führungskräfte:

Eigene Leistung – Gesamtleistung

Wird eine Fachkraft als Anerkennung seiner bisherigen Leistungen zur Führungskraft befördert, erkennt sie bald schmerzlich, dass ihr Erfolg jetzt nicht mehr von ihrer individuellen Kompetenz und der persönlichen Performance abhängt, wie das bisher der Fall war, sondern von den Leistungen anderer. Und die zu beeinflussen erweist sich in aller Regel als weit schwieriger als gedacht. Umso wichtiger ist Klarheit über die neue Rolle und die damit einhergehenden neuen Aufgaben: Nicht mehr "ich und meine Leistung", sondern "das Team/die Abteilung und unsere Gesamtleistung" sind der neue Maßstab des Erfolgs.

Freiheit - Abhängigkeit

Mit einer Führungspositionen verbinden neue Manager vor allem das Bild bestimmter Rechte und Privilegien. Sie glauben, dass ihnen die neue Rolle mehr Autorität verleiht und sie an Freiheit und Autonomie gewinnen ("Jetzt habe ich die Möglichkeit, meine Ideen umzusetzen"). Umso schmerzlicher erleben sie dann die zahlreichen neuen Abhängigkeiten und die oft genug widersprüchlichen Forderungen vom neuen Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern und weiteren Schlüsselpersonen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Das verunsichert und verführt dazu, auf seine neue "Chefrolle" zu pochen, worauf wiederum die meisten Mitarbeiter allergisch reagieren. Für bislang erfolgsverwöhnte Spitzenkräfte, die gerade aufgrund ihrer bisherigen Erfolge befördert wurden, sind die mit solchen Situationen verbundenen Ohnmachtsgefühle nur schwer auszuhalten. Hier gilt es, den "Autoritätsmythos" aufzugeben und der Versuchung zu widerstehen, eine autokratische Haltung einzunehmen (Mitarbeiter als Befehlsempfänger) und stattdessen das notwendige Aushandeln wechselseitiger Abhängigkeiten einzuüben. Wirkliche Autorität entsteht durch den Respekt und das Vertrauen anderer und muss erst verdient werden ("aufhören zu reden und beginnen, zuzuhören").

Relative Stärke - relative Schwäche

Bei der Beförderung sehen neue Führungskräfte meist die neue Chefrolle gegenüber den eigenen Mitarbeitern, doch bereits nach kurzer Zeit wird ihnen klar, dass sie auf der hierarchischen Leiter weit unten stehen und die Interessen ihres Teams gegen oft weit mächtigere Kollegen behaupten müssen. Umso wichtiger ist es, der Versuchung zu widerstehen, sich in der Anfangszeit nur auf die Beziehung zu den eigenen Mitarbeitern zu konzentrieren, sondern bewusst viel Zeit in den Beziehungsaufbau zum eigenen Vorgesetzten und zu den Führungskollegen zu investieren. Nicht zuletzt zum Wohle der eigenen Mitarbeiter, denn aus deren Sicht "gibt es nichts Schlimmeres als für einen machtlosen Chef zu arbeiten".

Kontrolle - Machtteilung

Junge Manager sehnen sich Pflichterfüllung ihrer Mitarbeiter, sie haben Angst, dass ihnen die Mitarbeiter auf der Nase herumtanzen und versuchen daher, "die Zügel fest in die Hand zu bekommen". Je mehr sie sich aber in fachliche Dinge einmischen, desto mehr erleben das die Mitarbeiter als Misstrauen ("bisher habe ich das auch gut allein geschafft, der traut mir wohl nichts zu") und als übertriebene Kontrolle, mit negativen Effekten auf ihr Engagement. Damit laufen sie Gefahr, genau das Verhalten zu provozieren, vor dem sie sich fürchten.

Mitarbeiter führen- das Team führen

Viele Jungmanager bemühen sich darum, gute Beziehungen zu den einzelnen Mitarbeitern aufzubauen, übersehen jedoch, dass sie eine Verantwortung für das gesamte Team haben und dass das Führen eines Teams etwas anderes ist als das Führen einzelner Mitarbeiter. Sie vernachlässigen die Teamkultur und Teamleistung, verbringen viel Zeit mit einer kleinen Gruppe vertrauenswürdiger Untergebener und neigen dazu, selbst Probleme, die das ganze Team betreffen, mit einzelnen Personen lösen zu wollen. Typisches Beispiel: Sie machen eine Ausnahme für eine einzelne Person, zu der sie eine gute Beziehung aufbauen wollen und sind dann perplex über die negativen Auswirkungen im Team.

Mein Bereich –meine Organisation

Als neue Führungskraft fühlt man sich dafür verantwortlich, dass der eigene Bereich möglichst reibungslos funktioniert. Doch es gehört auch zu den Aufgaben, Veränderungen anzustoßen, um die Leistung weiter zu verbessern, was bedeuten kann, auch Prozesse und Strukturen in Frage zu stellen, die über den eigenen formalen Autoritätsbereich hinausgehen. Definiert man als junge Führungskraft den Aufgabenbereich zu eng, läuft man Gefahr, bei Problemen die Schuld sofort auf mangelhafte Systeme oder höhere Ebenen abzuschieben und darauf zu warten, dass irgendwelche andere das Problem lösen. Doch es gehört auch zu den eigenen Aufgaben, den Kontext, innerhalb dessen sich das eigene Team bewegt, zu verändern, wozu es wiederum der bereits oben angesprochenen funktionierenden Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten bedarf, um Entscheidungen über Veränderungen in den Rahmenbedingungen zu erreichen.

Führen lernen heißt Fehler machen

Fehler zu machen ist kein Vergnügen, schon gar nicht für Leute, die aufgrund ihrer bisherigen überdurchschnittlichen Leistungen in eine Führungsposition gekommen sind. Die bisherige berufliche Identität wird massiv in Frage gestellt, das Selbstbild und die eigene Rollendefinition befindet sich in einem Wandel und diese Zeit wird häufig als qualvoll, frustrierend und mühsam erlebt. Umso wichtiger und hilfreich ist es, sich der eben genannten typischen Fehleinschätzungen bewusst zu werden und zu erkennen, dass man es hier nicht mit persönlichem Unvermögen, sondern mit den veränderten Anforderungen einer neuen Rolle zu tun hat. Als Vorgesetzter einer neuen Führungskraft kann man diese Phase vor allem dadurch unterstützen, dass man sich selbst daran erinnert, wie schwierig es war, erstmals eine Führungsposition zu übernehmen und einige der möglichen Problemfelder von sich aus anspricht und dann aufmerksam und verständnisvoll zuhört, ohne jedoch gleich mit Lösungen aufzuwarten, die die Angst der Neuen verstärken würden, als unfähig betrachtet zu werden, der neuen Rolle und Aufgabe gerecht zu werden.

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