Seit 1.1.2003 bin ich Leiter der Abteilung IT. Mein Vorgänger ging zu dieser Zeit in Pension und das Management trat mit der Frage an mich heran, ob ich mir vorstellen könnte, diese Funktion zu übernehmen. Für mich war klar, das war meine große Chance.

Jein, ich wusste es insofern, als ich vor Jahren einen Kulturverein mit 25 freien bzw. freiwilligen Mitgliedern geleitet hatte. Daher habe ich dem neuen Job mit Zuversicht entgegen gesehen und tatsächlich konnte ich das in der Vergangenheit Gelernte dann sehr gut einbringen. Außerdem kannte ich die bestehende Mannschaft sehr gut und ich wusste, dass mich die Kollegen unterstützen würden. Im Vorfeld wwar im Rahmen eines Workshops eruiert worden, ob als Nachfolger jemand aus dem bestehenden Team, aus dem Mutterhaus oder von außerhalb in Frage kommen würde. In diesem von einer Mitarbeiterin der Abteilung Personal/UK/Services zusammen mit einem externen Berater geleiteten Workshop fiel die Wahl dann auf mich, wobei ursprünglich angedacht war, dass ich nur die technische Leitung übernehmen sollte, doch erfreulicherweise obliegt mir nun auf Wunsch der Mitarbeiter auch die fachliche, sprich disziplinäre Leitung.

Er ist der Leiter Verwaltung, dem die Bereiche Procurement, Recht und allgemeine Verwaltung, Finanz- und Rechnungswesen sowie die IT unterstehen.

Nach der Entscheidung gab es eine zweimonatige Übergangsphase, in der ich Schritt für Schritt von meinem damaligen Chef die Agenden übernommen hatte.

Als Schnittstelle im Haus halte ich einerseits Kontakt zur Konzern-IT-Zentrale und andererseits zu den hausinternen Abteilungen. In einem Konzern hat man natürlich gegenüber seinem übergeordnetem Chef in der Zentrale viele kommunikative "Verpflichtungen", wie IT-Kennzahlen, Strategien, etc. Zudem werden Projekte, die weltweit umgesetzt werden, vom lokalen IT-Leiter, in diesem Fall meiner Person, und dem Konzern gemeinsam durchgeführt. Durch die Teilnahme an internationalen Projekt-Meetings lernt man zwar viele neue Kolleginnen und Kollegen kennen, was den Zusammenhalt und die Vernetzung zwischen Landesorganisationen und Mutterhaus fördert, andererseits erhöht sich aber auch die Anzahl der Flugmeilen beträchtlich.

Beim ersten großen Meeting der Europe-Middle East-Africa-Region wurde ich von meinem jetzigen Vorgesetzten den Kollegen vorgestellt. Natürlich steigt der Adrenalinspiegel, wenn Sie 25 IT-Leiter, den europa- und weltweiten IT-Leiter vor sich sitzen haben, denen man den Stand der österreichischen Projekte präsentieren soll. Durch die Unterstützung meines Chefs fiel es mir aber recht leicht, mich in die Gruppe zu integrieren.

Durchaus, vor allem wenn die Schulzeit schon eine längere Zeit zurückliegt. Aber da ich schnell gemerkt habe, dass es in dieser Runde weniger auf grammatikalische Perfektion, sondern mehr auf den Inhalt ankommt, habe ich die anfänglichen Unsicherheiten schnell überwunden.

Der Wechsel war "fließend". Ich wusste, dass ich mich auf meine ehemaligen Kollegen verlassen konnte und dass mich sowohl mein ehemaliger als auch mein derzeitiger Chef voll unterstützten. In Aufgaben, die ich bis zum damaligen Zeitpunkt nicht kannte, wie z.B. Rechnungsfreigaben, Bestellung von Wartungsverträgen, Lieferantenthemen, Kontrolle verschiedenster Zahlungen bis hin zu regelmäßigen Meetings mit den internen Abteilungen, die Kommunikation mit dem Konzern oder die jeweiligen Ansprechpartner im Konzern wurde ich von meinem damaligen Chef eingeführt. Der laufende Kontakt zur Konzernzentrale in Leverkusen, in der 1400 Leute in der IT Abteilung arbeiten, ist zwingend notwendig, um die nötigen Verbindungen aufzubauen und den jeweils richtigen Ansprechpartner zu finden.

Ja, aber es gab nichts, wovor ich mich gefürchtet hätte, abgesehen von den internationalen Meetings in englischer Sprache, die sich allerdings letztlich als harmloser heraus stellten als ich dachte.

Im Grunde genommen sehr gut, da mir der Ablauf von diversen Meetings geläufig und bekannt war. Nur mit dem Unterschied, dass ich plötzlich nicht mehr im Hintergrund sondern vorne mit dabei saß. Auf ein Mal ist man auch "einer von denen", ein Vertreter der Organisation, jemand, der auch einmal Nein sagen muss, auch wenn’s schwer fällt, der Überstunden anordnet, Urlaube ablehnt und Leistung beurteilt. Dieser Positionswechsel änderte aber nichts am freundschaftlichen Verhältnis zu den Kollegen. Wir treffen uns auch heute noch regelmäßig privat, die Beziehung zwischen uns ist nach wie vor sehr gut ausgeprägt. Natürlich ist es dabei auch das Auftreten entscheidend, wann spreche ich als Kollege und wann als Führungskraft mit ihnen. Am deutlichsten hat sich mein Wechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft in meinem Outfit bemerkbar gemacht. Krawatten und Anzüge waren mir eher verhasst, heute trage ich sie täglich und sie wirken auch nicht mehr störend.

Als Jüngster im ganzen Team hatte ich zuerst Bedenken, dass ich meinen Kollegen gegenüber in kritischen Situationen vielleicht auf Respektlosigkeit treffen würde. Das ist aber Gott sei Dank nicht passiert, den Respekt der ehemaligen Kollegen habe ich nie verloren. Wichtig war mir auch, dass meine Mitarbeiter mir gegenüber offen sind und mir auch regelmäßig Feedback geben. Nur so lassen sich Fehler im Ablauf erkennen, aber dazu gehört natürlich von allen eine Portion Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit und Mut.

Wie man Meinungsverschiedenheiten im Team dauerhaft und nachhaltig löst.

In der Anfangszeit war auch mein Schreibtisch zu Hause mit mitgebrachter Arbeit bedeckt, aber im Laufe der Zeit habe ich gelernt zu delegieren. Das Aufteilen einiger Agenden auf die Mitarbeiter und eine personelle Verstärkung brachten eine spürbare Entlastung. Wirklich überstundenintensiv ist die neue Konzernstruktur, ihre Schlagworte sind Harmonisierung und Globalisierung. Als IT-Landeschef eines kleinen Landes ist man in sämtliche große Projekte eingebunden, während es in größeren Niederlassungen bei sieben Projekten sieben unterschiedliche Ansprechpersonen geben kann. Seitdem die Vereinheitlichung weltweit voran schreitet, heißt das auch, dass bei jedem internationalen Projekt von jeder Tochtergesellschaft ein IT-Verantwortlicher anwesend sein sollte.

Nein. Es wurde mir aber immer wieder versichert, dass mir jegliche Unterstützung zuteil werden würde. Allerdings war es mir anfänglich sehr wichtig, mich fachlich mit den entsprechenden Seminaren weiterzubilden. Inzwischen ist mein Interesse an Menschen wesentlich ausgeprägter als an Technik, Bits und Bytes. Ein wichtiger Schritt in diese Richtung war mit Sicherheit die Teilnahme an der sogenannten "Bayer-Akademie". Da ich mich zu diesem Zeitpunkt bereits in einer Führungsposition befand, konnte ich das Gelernte sofort in die Tat umsetzen.

In vielerlei Hinsicht. Wenn es um Konfliktmanagement geht, fällt es mit heute viel leichter einzugreifen bzw. zu moderieren, um tragfähige Lösungen zu finden. Das begleitende Mentoring war ebenfalls eine tolle Erfahrung und vom Präsentationsmodul habe ich auch stark profitiert. Meine Präsentationen von heute sind anders aufgebaut als anno dazumal, weil ich mir zu Beginn immer die Frage stelle: „Was will ich mit der Präsentation erreichen?" und die Präsentation dann dementsprechend aufbaue.

Es sind viele kleine Dinge. In Summe bekommt man ein anderes Verständnis im Umgang mit Menschen. Spürbar wird das in vielen alltäglichen Situationen, sei es, einen Streit zu schlichten oder gezielt auf ein Ergebnis hinzuarbeiten. Man merkt es in allen Kommunikationsbereichen: Wie bringt man Kritik ohne Demotivation an, wie erzeugt man Lust auf Veränderungen?

Man nimmt es mit Schrecken zur Kenntnis. Ein Schlüsselerlebnis war, als mir ein Kollege aus einer anderen Abteilung eine Fachfrage gestellt hat und ich ihm nicht weiter helfen konnte, weil ich inhaltlich bereits zu weit weg war. Zuerst hat mich das sehr irritiert, aber dann ist mir klar geworden, dass mich das gar nicht mehr stört. Dafür entschädigt hat mich die Erkenntnis, tolle Mitarbeiter zu haben, die eben diese erforderlichen Kompetenzen besitzen, während ich selbst die Chance habe, neue Kompetenzen aufzubauen.

Ja. Der große Vorteil war, dass ich die Unterstützung meiner Ex-Kollegen und meines Vorgesetzten hatte. Wenn vom Konzern Anfragen kamen, die für mich Neuland waren, konnte ich mich sofort an ihn wenden. Insbesondere bei unangenehmen Dingen hatte ich seine volle Unterstützung und konnte ich mich immer mit ihm beraten. Das war enorm hilfreich. Z.B. wollte man mich von Konzernseite schon sehr frühzeitig in internationale Projekte einbinden, worauf mein Vorgesetzter klar kommuniziert hat, dass er mich vor Ort benötigt, was mir sehr entgegen gekommen ist.

Ja. Die entscheidende Frage ist, was will ich überhaupt? Ein "Nein" gegenüber dem Konzern muss man sich genau überlegen und die möglichen Konsequenzen abwägen. Wenn man die Entscheidung für sich akzeptieren kann, dann ist sie auch die Richtige. Ich hätte die Möglichkeit gehabt, für zwei bis drei Jahre nach Leverkusen zu gehen, allerdings passte es vom Timing her nicht in meine Berufs- und Lebensplanung. Mit meinem Mentor, dem Personalchef, habe ich lange und ausführlich über mögliche Konsequenzen und seine Sicht der Dinge diskutiert. Die für mich richtige Entscheidung zu treffen, war nicht schwer, da ich spürte, dass ich zur Zeit zu sehr mit meinem sozialen Umfeld verbunden bin, um eine internationale Karriere anzustreben.

12.2005

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