Die Fragestellung impliziert, dass neu ernannte Führungskräfte diesen Wechsel als Problem erleben. Vielleicht ist die Schwierigkeit eher, dass sie ihn am Anfang meist gar nicht als Problem sehen. Und wenn dann Probleme auftauchen, werden diese oft gar nicht mit dem einschneidenden Rollenwechsel in Verbindung gebracht.

Am Anfang überwiegt meist ein Mix aus Euphorie, Überforderung, Angst, Unsicherheit. Mein Eindruck ist, dass sich die meisten jungen Führungskräfte sofort stark inhaltlich ins Zeug legen. Sie tauchen dann in die zwölf Kisten Ordner des Vorgängers ein oder in irgendwelche Sachprobleme, krempeln die Ärmel hoch, beginnen wie wild zu arbeiten und achten nicht oder viel zu wenig darauf, dass es sich beim Wechsel von der Kollegin zur Vorgesetzten um einen einschneidenden Wechsel der Rolle handelt und um einen Wechsel der sozialen Beziehungen. Sie stehen mit einem Mal auf der anderen Seite einer unsichtbaren Linie, ohne zu sehen, was das alles impliziert. Das passiert eben, das ist halt so und darüber redet man nicht.

Geredet wird eher darüber, wie man ab jetzt die Sitzungen gestalten will, wie man die Arbeitseffizienz erhöhen will oder wie man die Prozesse umstrukturieren möchte. Darüber wird sehr schnell geredet. Es kommt hingegen so gut wie nie vor, dass man zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sagt: "Ich stehe jetzt auf einer anderen Seite, ihr kennt mich als z.B. Verkäuferin, und ab 1.1. bin ich Leiterin des Verkaufs. Also Chefin der Abteilung und somit mit Aufgaben konfrontiert, mit denen ich bisher nichts zu tun hatte. Reden wir also darüber: Was heißt das für mich, was heißt das für euch? Wie werden sich unsere Beziehungen verändern? Welche Erwartungen habt ihr an mich und was davon ist zu erfüllen, was nicht?"

Schlimmstenfalls sind nach einen halben Jahr alle unzufrieden. Die früheren Kollegen und Kolleginnen sagen: "Seit sie Chefin ist, kann man nicht mehr mit ihr reden". Oder man bemüht Klischees wie: "Ich habe immer gedacht, das ist eine von uns, und jetzt ist sie genauso ein A… wie die anderen." Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich häufig unverstanden oder sogar verraten und verkauft und die neue Führungskraft, die angetreten ist mit der besten Absicht - "ich mache es besser, denn ich kenne ja die Probleme, ich komme ja aus dem Team" - ist unglücklich, weil sie bemerkt, dass sie aufgrund der Rahmenbedingungen, innerhalb derer sie agieren muss, vieles nicht umsetzen kann, da sie beim Antritt der Position kein Bewusstsein darüber hatte, welche großen Erwartungsbrocken von oben kommen.

Die ersten gröberen Probleme haben neue Führungskräfte meist ein halbes oder dreiviertel Jahr nach Positionsantritt mit zahlreichen Symptomen wie: unzufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Widerstand bei Vorschlägen oder Veränderungsvorhaben, einen hohen inneren Druck, ein inneres Gefühl der Zerrissenheit, das Gefühl, dass sie mit ihren Botschaften nicht durchkommen oder dass alle mit ihnen unzufrieden sind. Dann ist die Frage, ob sie diese Symptome dem Umstand zuordnen können, dass der Übertritt zwar stattgefunden hat, aber möglicherweise nicht klar genug war. Unter Umständen ernten sie auch Kritik von der eigenen Führungskraft, die dann vielleicht meint, man solle eben etwas härter durchgreifen. Das ist fast schon ein Klassiker. Und worauf alle nicht vorbereitet sind, ist der völlige Wechsel in den sozialen Beziehungen: Wem erzähle ich von meinem Kummer, meinen Sorgen und Problemen? Sie spüren plötzlich diese strukturelle Einsamkeit der Führungskraft.

Kann ich meiner Mitarbeiterin erzählen, dass ich eine Kollegin kündigen muss, dass das Budget um 20% gekürzt wird, dass wir outgesourct werden? Nein, das kann ich nicht. Wem kann ich es dann erzählen? Meinem eigenen Chef? Vielleicht, vielleicht auch nicht. Erstens erlebt er das möglicherweise als Gejammere und zweifelt dann an seiner Entscheidung für mich und zweitens hat der andere Sorgen und mich eigentlich geholt, um weniger Sorgen zu haben und nicht mehr. Mit Kolleginnen und Kollegen auf derselben Ebene? Möglicherweise, aber die sind irgendwie auch meine Konkurrenten.

Klar ist, dass es anders ist als vorher und dass die Integration neuer Führungskräfte kaum systematisch betrieben wird. Wer kümmert sich denn beispielsweise wirklich bewusst darum, dass neue Führungskräfte Teil des Managementteams werden? Das wäre eigentlich die Aufgabe der übergeordneten Führungskraft. Die ist aber in aller Regel heilfroh, endlich jemanden zu haben, der diesen Job übernommen hat, den sie bis dahin vielleicht interimistisch mitgemacht hatte. Die Folge ist: Kaum ist die neue Führungskraft da, lassen diese Führungskräfte dann los, weil sie sich noch "um so viel anderes kümmern müssen".

Das Muster ist: Eine Führungskraft geht weg, dann übernimmt die nächsthöhere Führungskraft das Team/die Abteilung/den Bereich interimistisch, sucht wie verrückt einen Nachfolger, und kaum ist der da, atmet sie auf, lässt los und ward fortan nie mehr gesehen. Keine Rituale, keine Übergänge, wenig Klarheit, schlechte Kommunikation. Und wer immer die Stelle übernommen hat, ist damit von Beginn an in einem Minenfeld unterwegs.

Vor allem wäre es wichtig, dass jemand, der eine Führungsposition übernimmt, Klarheit darüber hat, was diese Veränderung bedeutet. Das würde schon sehr viel helfen. Damit meine ich das Bewusstsein: "Wenn ich ab 1.Jänner Chefin der Abteilung bin, komme ich als jemand anderer dort hin als vor diesem Tag." Ich bin zwar noch dieselbe Person, aber in meiner Funktion bin ich jemand anderer. Ich werde anders betrachtet, es gibt andere Erwartungen, von unten und von oben, und ich werde anders agieren müssen, weil ich jetzt andere Verpflichtungen habe. Das klar zu machen, würde bereits helfen, dass die Person nicht so irritiert ist, wenn sie die damit einhergehenden Veränderungen erlebt. Z.B. wenn sie in die Kaffeeküche kommt und alle schlagartig zu reden aufhören. Das passiert eben nicht, weil sie nicht mehr gemocht wird, sondern weil bestimmte Infos oder ein bestimmter Tratsch unter Kolleginnenn nicht für die Chefin bestimmt sind.

Wenn jemand aus dem Team Führungskraft wird, wäre es darüber hinaus notwendig, diese Veränderungen auch der Arbeitsgruppe klarzumachen. Wer immer das auch tut. Sei es in Form einer Ansprache, eines Rituals, eines Workshops. Die Botschaft müsste lauten: "Es wird für Sie alle eine neue Situation bedeuten, Sie erleben Frau XY jetzt als ihre Kollegin und werden sie dann als ihre Chefin erleben. Das wird für alle neu sein und u.a. bedeuten....."

Ja. Man kann es nicht abschließend klären, aber man kann es explizit ansprechen und damit in die Kommunikation einführen. Ganz schlimm ist dieser Umstieg, wenn jemand von einer Nichtführungsposition in eine Führungsposition wechselt. Da geht mir immer der Satz von Frau Dr. Seliger von Train Consulting durch den Kopf, "Wenn jemand eine Führungsposition übernimmt, übernimmt er oder sie einen neuen Beruf." Mit einem Mal hat man nicht mehr den Beruf, den man bis dahin ausgeübt hat. Den Beruf vorher hat der/die Betreffende lang lernen dürfen. Die Führungsposition muss man auch lernen. Man ist dann beispielsweise nicht mehr "immer noch Krankenschwester und jetzt halt auch Stationsschwester". Der Satz muss jetzt heißen: "Ich bin Stationsleiterin und betreue auch noch einige Patienten".

Dieses Bewusstsein, dass eine Führungsaufgabe eine ganz spezielle Rolle mit speziellen Regeln ist, das ist für mich das Essentielle. Ich weiß schon, dass es nicht reicht, wenn man es einmal sagt, sondern dass die Organisation dafür eine Reihe von Dingen vorzusehen hat. Das beginnt bei der Klarheit über diesen "Berufswechsel" im Auswahlverfahren und reicht über eine ordentliche Inthronisation bis zu begleitenden Gesprächen in der Anfangszeit. Es genügt mit Sicherheit nicht, eine E-Mail zu schreiben und darin mitzuteilen: "Ab morgen ist der Herr Wagner Abteilungsleiter und zieht ins Büro vom Vorgänger".

Das Wichtigste ist: Wenn ich eine Führungsaufgabe übernehme, entscheide ich mich, für das Schicksal dieses Unternehmens mit verantwortlich zu sein. Und eben nicht mehr nur für das Ergebnis meiner eigenen Arbeit. Ab jetzt habe ich Entscheidungen mitzutreffen und mitzutragen, ob sie mir gefallen oder nicht. Und - ich kann nicht mehr zurück. Alles was ich ab jetzt tue, tue ich aus der neuen Position heraus. Das bedeutet, dass die Menschen, die vorher meine Kolleginnen und Kollegen waren, mich anders anschauen, von mir andere Dinge erwarten, und mich dahingehend zu verführen versuchen, dass ich Unangenehmes wieder rückgängig mache.

Da sind die Leute teilweise beinhart. Z.B. verlassen die Mitarbeiterinnen die Küche, wenn du dir deinen Kaffee holst. Sie reden nicht mehr mit dir. Viele Führungskräfte sind nicht darauf vorbereitet, dass das passieren wird und erleben es daher als persönliche Kränkung und nicht als Veränderung, die aus der veränderten Rolle erwächst, da man ihr als Chefin eben nicht mehr alles anvertrauen kann. Und Chefin sein bedeutet, die will jetzt möglicherweise etwas von mir, was ich ihr als Mitarbeiter nicht geben will. Länger arbeiten, genauer arbeiten, etwas anderes arbeiten, jedenfalls die Aufforderung, meine Komfortzone zu verlassen. Darauf sind junge Führungskräfte vielleicht noch intellektuell vorbereitet, aber nicht emotional.

Es wäre schon viel gewonnen, wenn nach einer Woche jemand kommen und fragen würde: "Wie läuft es denn jetzt? Hast du dieses und jenes schon erlebt? Aha, was glaubst du denn, warum das so ist? Was würde Dir denn helfen? Ist es mit deinem Team irgendwie anders geworden? Wie denn? Aha, das ist mir damals auch so gegangen." Da wäre schon viel gewonnen. Schwierig ist es dadurch, dass wir von einer Führungskraft erwarten, dass sie das gleich von Anfang an kann.

Aber auf den oberen Etagen ist es nicht anders: Nehmen wir an, Sie wurden zum Mitglied des Vorstandes bestellt. Wunderbar, jede Menge Pomp und Gloria. Es gibt einen neuen Vertrag, ein neues Auto, eine neue Pensionszusage - und nun finden Sie einmal heraus, wie man hier als Vorstand agiert. Mit Glück gibt es jemand Älteren, Erfahreneren, der das weiß und Ihnen hilft. Wenn Sie Pech haben, müssen Sie selber draufkommen und sich die Nase anhauen. Natürlich - der erste Wechsel ist am schwierigsten. Wenn man einmal über die Schnur drübergestiegen ist, bleibt man auf der anderen Seite. Die völlige Veränderung der sozialen Beziehungen passiert bei der ersten Führungsaufgabe.

Das kann auch sein, dass sie sich weiterhin super verstehen, aber es kommen Situationen, wo die Organisation durchschlägt, wo sie entscheiden müssen, wo sie etwas kritisieren müssen, wo sie etwas verlangen müssen. Und wenn sie dann die nötige Klarheit nicht haben, dann tut es weh. Ich verstehe mich z.B. mit meinem Chef hervorragend, aber es ist uns beiden völlig klar, er ist der Chef, ich die Mitarbeiterin. Im entscheidenden Moment wissen wir beide, welche Verantwortung wo liegt.

Was erschwerend hinzu kommt, ist, dass in bestimmten Kontexten - z.B. in Non Profit Organisationen, sozialen Organisationen, im pädagogischem Umfeld, aber auch in manchen Startups - eine Ideologie dominiert, bei der Führung und alles, was damit zusammenhängt - Aufträge erteilen, Kontrolle, Ziele vorgeben, Grenzen setzen, Entscheidungen auch einmal allein treffen, Entscheidungen durchsetzen - nicht besonders gut wegkommt. Dann kämpfen die Leute mit moralischen Skrupeln: Dürfen wir das tun? Die Organisation verlangt es von ihnen, sie sind auf die Position gestellt, das gehört zu ihrer Rolle, ist ihre Aufgabe, aber ist das nicht trotzdem irgendwie "unanständig"? Damit entsteht ein Zwang, das zu verschleiern. Dann heißt es hinter vorgehaltener Hand: Ich kontrolliere zwar schon die Leistung meiner Leute, aber merken dürfen sie es nicht. Hier lautet die entscheidende Frage: Dürfen  Führungsaufgaben auch klar benannt werden oder hat das einen unanständigen Beigeschmack?

Oder dass es zu spät vorkommt. Meistens kommen Leute in eine Führungsposition und ein halbes Jahr später dürfen sie dann das wunderbare Curriculum oder Führungsseminar machen, vielleicht auch erst zwei Jahre später. Der Grund ist: Wenn es alle paar Monate irgendwo eine neue Führungskraft gibt, ist es sinnvoll, diese periodisch zu einem Lehrgang oder Seminar zusammenzufassen. Pech haben diejenige, die ein Jahr darauf warten müssen: Dann heißt es oft: "Hätte ich das nur schon früher gewusst."

Der Gewinn ist selten deklariert, aber immer da. Das kann Prestige sein, Status, mehr Geld, aber für manche auch attraktivere Arbeitsbedingungen, z.B. im Gesundheitsbereich der Weg aus dem Nachtdienst. Und für manche bedeutet es auch sehr bewusst die Möglichkeit mitzugestalten. Das sind zumindest die Erwartungen und dann kommt oft die Enttäuschung, doch nicht so frei gestalten zu können, wie man will, sondern Entscheidungen von oben exekutieren zu müssen und enge Rahmenbedingungen vorzufinden. Dazu kommt oft Unklarheit über die Erwartungen der Organisation, die erst klarer sichtbar werden, wenn man die Funktion bereits übernommen hat.

Ich glaube, viele machen sich die Wucht nicht klar. Ich weiß auch nicht, ob man das immer so klar beschreiben kann. Z.B. was es bedeutet, eine Führungsposition zu übernehmen und ein Vierteljahr später in diesem Bereich eine Personalreduktion aufgrund irgendeiner Konzernentscheidung durchführen zu müssen. Es kann auch sehr viel weniger dramatisch sein. Manche Leute haben Schwierigkeiten damit, jemandem zu sagen, dass der Urlaub nicht bewilligt wird oder den gewünschten Dienstwechsel oder die erhoffte Gehaltserhöhung abzulehnen. Das sind nicht sehr angenehme Gespräche auf einer ganz alltäglichen und undramatischen Ebene, die zur Führungsaufgabe dazu gehören. Es gehört auch dazu, klar zu sagen: Das ist nicht möglich. Oder: Das machen wir jetzt so. Oder: Das brauche ich bis morgen. Auch wenn das bedeutet, dass der Mitarbeiter deshalb noch drei Stunden dableiben muss. Ohne dann beim ersten Gegenwind zu sagen: Gut, gehen Sie nach Hause, ich mache das selber.

Dazu kommt ein weiterer wichtiger Punkt, der gern übersehen wird: Wer von einer Fachaufgabe zu einer Führungsaufgabe wechselt, verliert die Möglichkeit, die Tätigkeiten weiter zu machen, die sie oder er bis jetzt gerne gemacht und gut gekonnt hat. Das ist für viele eine große Umstellung. Sie haben immer "so wahnsinnig gern" dieses oder jenes getan, diese Veranstaltung vorbereitet, oder mit jener Zielgruppe Gespräche geführt - und plötzlich können sie das nicht mehr, weil das die Aufgabe von jemandem anderen geworden ist. Und sie selbst haben jetzt eine andere Aufgabe, die sie aber noch nicht so gut beherrschen. Also klammern sich viele an frühere Aufgaben, die ihnen Sicherheit geben und die ihnen Spaß gemacht haben. Sie machen quasi den alten Job weiter und dazu den neuen Führungsjob. Dass das schnell in der Überforderung endet, ist klar.

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