Die Knorr Bremse AG hat zwei Divisions, Bremssysteme für Nutzfahrzeuge und Brems- und On-Boardsysteme für Schienenfahrzeuge. Die Division Schienenfahrzeuge gliedert sich in die Bereiche On-Boardsysteme, Original Equipment, die Erstausrüstung, und den Nachmarkt. Dieser Nachmarkt setzt mit dem Zeitpunkt der Inbetriebnahme des Fahrzeuges ein, stellt, die Verfügbarkeit der Teile in der Garantie- und Gewährleistungsphase sicher und umfasst neben dem Ersatzteilgeschäft auch den Kundendienst sowie die Reparatur-Center. Ich bin verantwortlich für den Nachmarkt im Bereich On-Board- und Bremssysteme für Schienenfahrzeuge bei der Knorr Bremse Österreich mit dem Vertriebsgebiet Österreich sowie weiten Teilen Osteuropas.

Mein Einstieg erfolgte  1985 nach der Ausbildung und dem Militärdienst.. Meine Laufbahn begann  in der Konstruktions- und Entwicklungsabteilung, noch klassisch mit „Bleistift, Tusche und Rasierklinge“. Nach einigen Jahren habe ich dann am Standort CAD eingeführt und mich dann schrittweise immer mehr in Richtung Organisations- und Projektmanagement bewegt. Mitte der 90er-Jahre haben wir in Österreich das damals größte Entwicklungsprojekt am Standort durchgeführt. Bei diesem Projekt habe ich mitgearbeitet und das Team administrativ geleitet.

Im Jahr 2000 bekam ich dann meine erste Führungsposition als Leiter der neu gegründeten Abteilung Produktmanagement, d.h. unser Team war verantwortlich für das globale Produktmanagement von drei Produktgruppen, die hier in Österreich entwickelt und produziert werden. Produktmanagement bei Knorr Bremse heißt vor allem internes Marketing, d.h. das Bekannt machen der Produkte im Konzern, das Sensibilisieren der Kollegen rund um den Globus, Projektmanagement bei kritischen Projekten, wenn wir z.B. das erste Mal das neue System bei Kunden installiert haben, das Initiieren und Vorantreiben von Standardisierungsprojekten, sowie das Bereitstellen von Dokumenten, die den Kollegen helfen, das Produkt an den Mann oder die Frau zu bringen. Weiters Tätigkeiten wie Marktbeobachtung, Marktpotenzialerhebung, Marktpreisanalysen und, am wichtigsten, die Präsentation bei Kunden und deren Unterstützung, von der Konzeptionsphase bis hin zur Serienreife. Die neue Abteilung bestand aus zwei Mitarbeitern und mir und war eine aus der Entwicklungsabteilung heraus neu gegründete Abteilung.

Aufgrund der gewandelten Markterfordernisse wurde die Abteilung gegründet und mir die Leitung eines Teams mit zwei Mitarbeitern angeboten. Die Bekanntmachung geschah leider mit der zwar nett gemeinten, aber etwas unglücklichen Bemerkung: "Aber im Prinzip ändert sich eh nichts". Das hat mir den Einstieg nicht gerade erleichtert, denn die Mitarbeiter haben natürlich herausgehört, „du bist jetzt zwar der Chef, aber es ändert sich für mich nichts“. Wenn Sie ein anderes Mindset in den Köpfen der Mitarbeiter brauchen, um die neuen Aufgaben anzugehen, dann macht es das nicht gerade leichter.

Die Entwicklung war in zwei Büros beheimatet, daher hat sich unser Team in einem ersten Schritt räumlich zusammengesetzt. Im Grunde war der Übergang sehr sanft, sie haben halt nicht mehr unseren bisherigen gemeinsamen Chef, sondern mich gefragt. Einer der beiden Mitarbeiter, dem vor allem in der  Entwicklungsarbeit Stärken hatte, wurde von mir auch weiterhin, wann immer möglich, mit solchen Arbeiten betraut, während der zweite Kollege, der klar signalisiert hatte, neue Herausforderungen zu suchen, bereits von Beginn weg angefangen hat, Kontakte zu Kollegen außerhalb des Standortes aufzubauen und aktiv und massiv in die Projektabwicklung einzusteigen.

Konflikte zwischen den Mitarbeitern. Mitunter massive Konflikte unter Kollegen über scheinbare Nichtigkeiten wie offene oder geschlossene Fenster. Es gab immer wieder Situationen, wo ich dann zu Hause, unter der Dusche oder auch beim Joggen darüber nachgedacht habe, was ich konkret machen soll. Spätestens da habe ich erkannt, wie schwierig es ist zu kommunizieren. Gerade in Konflikten werden bestimmte Worte von dem einen oft völlig anders gemeint als sie der andere versteht. Ohne intensives Zuhören, auf den anderen Eingehen und Rückfragen reichen dann schon wenige Bemerkungen, damit die Situation weiter eskaliert. Da hatte ich einige massive Aha-Erlebnisse, als mir die unterschiedlichen Interpretationen einzelner Aussagen zwischen Kollegen und ihre Folgen klar geworden sind. Also habe ich versucht, eine gute Feedbackkultur aufzubauen und zu einer gemeinsamen Vereinbarung zu kommen, wie wir miteinander umgehen, wenn Probleme auftauchen.

Ich habe vor einiger Zeit einen internationalen Führungskreis der Knorr-Bremse mitgemacht, wo auch solche Themen behandelt wurden. Vor allem habe ich mit Leuten in meinem privaten Umfeld gesprochen, die Führungserfahrung haben.

Die Anforderungen und Aufgaben waren am Beginn tatsächlich nicht vollkommen klar definiert. Es gab außer meiner Eigendefinition kein klares Leitbild, was eine Abteilung Produktmanagement genau macht und was die Erfolgskriterien sind. Am Beginn gab es eine eher rudimentär definierte Erwartung und die hieß: "Machen Sie was draus". Seit einem Jahr haben wir einen neuen Geschäftsführer für unseren Bereich, der diese Rahmenbedingungen deutlich klarer akzentuiert und formuliert hat.

Ich habe das nicht in dieser Schärfe erlebt, weil ich auch in meiner neuen Funktion noch einen sehr hohen operativen Anteil hatte und sich vom beruflichen Umfeld her der Umstieg einschleifend vollzogen hat. Das Abteilungsschiff hat sozusagen langsam, aber stetig den Kurs geändert. Das ist für mich immer ein Prozess über die Zeit. Sie können sich bzw. einer Abteilung zwar verordnen, "dass wir jetzt ein Team sind", aber das heißt noch gar nichts. Dazu bedarf es vieler Aktionen, bei denen man sicher auch einige Fehler macht, und es bedarf sehr vieler Gespräche. Vor allem bedarf es einer guten Feedbackkultur, die sehr schwierig aufzubauen ist. Zumal Sie in dem Moment, in dem Sie eine Führungsfunktion übernehmen, nicht mehr alles erfahren. Das passiert sofort.

Die Gespräche werden leiser oder reißen mitten im Satz ab, wenn Sie auftauchen. Da war es für mich sehr schwierig, das nötige Fingerspitzengefühl zu entwickeln und mich zurückzuhalten statt zu versuchen, mitzureden. Das muss man lernen auszuhalten.

Ende 2002 wurde die damalige Abteilung Nachmarkt aufgesplittet in drei Bereiche: Reparaturzentrum, Kundendienst und Vertrieb. Obwohl es vollkommen artfremd war, bekam ich damals zusätzlich zum Produktmanagement das Reparaturzentrum mit einem Meister und 12 Mitarbeitern übertragen. Das war ein Sorgenkind des damaligen Geschäftsführers und ich hatte ihm einmal in einem Gespräch angeboten, ihm zu helfen, wenn er mich braucht. Das hat er in der Form angenommen, dass er mich gebeten hat, die Leitung des  Reparaturzentrums zu übernehmen. Eines der Probleme waren unter anderem die viel zu langen Durchlaufzeiten für Reparaturen. Bereits 2003 haben wir da einen großen Sprung vorwärts gemacht und gemeinsam die Durchlaufzeit um zwei Drittel gesenkt.

Durch strukturiertere Prozesse, eine klarere Fokussierung und eine eindeutige Prioritätensetzung, Bei Handelswaren  mussten wir eine Reklamation, die zu uns kam, zu  einem Dritten innerhalb des Hauses oder außerhalb weiter leiten. Und wenn das zwei Monate gedauert hat, hat es eben so lange gedauert. Das fand ich völlig untragbar. Also haben wir dort angesetzt. Ausgangspunkt waren rund 56 Tage, Ende 2003 lagen wir bereits bei ca. 20 Tagen, im Oktober 2005 bei 14 Tagen. Im Vordergrund stand eine klare Fokussierung auf unsere Kunden. Der Kunde hat ein klares Bedürfnis: die rasche Rücksendung. Genau darauf haben wir uns konzentriert und da es in der Reparaturabteilung ein sehr engagiertes Team gibt, konnten wir das auch so schnell verbessern.

Ende 2004 kam dann der neue Geschäftsführer, welcher sich noch einmal des gesamten Themas „Nachmarkt“ annahm. Der Bereich wurde in einem sehr intensiven, rund 24 Stunden dauernden Workshop neu auf Schiene gesetzt. Für die daraus abgeleiteten Positionen wurde ein Auswahlverfahren initiiert, in Form von Potentialanalysen, die durch ein externes Unternehmen durchgeführt wurden. Ich hatte mich auch für die Leitung beworben, wurde ausgewählt und leite ich diese Abteilung jetzt seit Anfang 2005.

Eine sehr interessante Lernerfahrung war, dass ich hier zum ersten Mal mit Arbeitern zu tun hatte. Da Nationalitäten oder Hierarchien für mich in der Behandlung und im Umgang mit Menschen keinen Unterschied rechtfertigen, sondern ich versuche allen gleich zu begegnen, haben sie das offensichtlich so erlebt, dass da einer kommt, der mit ihnen ganz normal redet und sie ernst nimmt, anstatt nur Anweisungen zu erteilen. Diese gute Basis war sicher mitverantwortlich dafür, dass wir solche signifikanten Sprünge in Richtung höhere Kundenzufriedenheit machen konnten.

Nachdem ich dann die neue Aufgabe übernommen hatte, die ich jetzt innehabe, hatte ich in den ersten Monaten nicht die Zeit, mich so intensiv um die Mitarbeiter zu kümmern wie früher. Als wir einmal beim Heurigen waren, kam dann der dezente Hinweis "In den letzten Monaten haben wir von Ihnen nicht sehr viel gesehen, da haben Sie sich nicht sehr um uns gekümmert." Da ich mit den neuen Aufgaben auch viel Neues zu lernen hatte und immer noch habe, war für diese Gespräche einfach weniger Zeit bzw. habe ich mir diese nicht genommen. Ich habe dafür auch ein hohes Maß an Verständnis bekommen, aber für mich mitgenommen, dass ich mich ungeachtet der eigenen Arbeitssituation wie auch in der Vergangenheit gemacht, mehr mit den Leuten auseinandersetze. Oft reicht dafür ein kurzes "Wie geht´s Ihnen? Wie geht es den Kindern, der Familie?" Es muss nicht zwingend ein langes Gespräch sein, sondern vor allem bewusste Aufmerksamkeit und Auseinandersetzung mit dem bzw. den Menschen.

Ja Sie sind in einer neuen Position mit zahllosen Dingen konfrontiert, die für die Leute, die das machen, tägliches Brot, aber für Sie selbst völlig neu sind. Da heißt es beispielsweise "Wir haben ein Problem in der Kalkulation" und dann kommen zwei Minuten Monolog, von dem Sie 90% nur rudimentär verstehen. Oberste Priorität haben daher, und davor darf man sich nie scheuen, Fragen: "Warum machen wir das so? Müssen wir das so machen? Könnten wir das auch anders machen? Wie könnten wir es noch machen?". Viele Mitarbeiter tragen die Lösung Ihrer Probleme mit sich, sehen sie aber nicht.

Ein anderer Prozess, der für mich noch lange nicht abgeschlossen ist, ist, die Mitarbeiter dazu zu bringen, nicht mit zehn Problemen zu kommen, sondern mit Lösungsideen, die wir dann gerne diskutieren können. Denn klar ist: Ich bin oftmals nicht der Fachmann für das Detailproblem z.B. für die SAP-Auftragsbearbeitung und für die Beschaffung. Das will und werde ich in meiner jetzigen Position nicht sein, genauso wenig wie ich der beste Kundendiensttechniker, der beste Monteur oder der beste Key-Accounter in einer Person sein kann.

Die Abteilung Produktmanagement gibt es in dieser Form nicht mehr. Der neue Bereich Customer Services / Nachmarkt mit insgesamt 21 Mitarbeitern besteht jetzt aus Reparaturzentrum, Kundendienst und dem gesamten Angebots- und Auftragsabwicklungsbereich für den Bereich Nachmarkt für On-Board- und Bremssysteme für Schienenfahrzeuge. Reparaturzentrum und Kundendienst werden von einem Mitarbeiter geführt, der an mich berichtet. Die Angebots- und Auftragsabwicklung, die Beschaffung und zwei Key-Account-Manager berichten direkt an mich.

Früher konnte ich bedeutend besser abschalten. D.h. ich konnte nach Hause gehen und am Weg nach Hause die Firma zurücklassen. Das gelingt mir nicht mehr. Ich nehme nicht nur operative Arbeit mit, sondern auch viele Themen meiner Mitarbeiter und suche dann auch zu Hause nach Lösungen bzw. Lösungswegen.

Neben dem internationalen Förderkreis habe ich auf eigene Initiative in Wiener Neustadt einen Universitätslehrgang für BWL und Kommunikation gemacht und später ein Seminar bei Dale Carnegie, das sehr gut war, vor allem in Bezug auf die Frage: Wie geht man mit anderen wertschätzend um?

Er sollte sich auf keinen Fall auf Basis von Erzählungen Dritter ein Urteil über Andere bilden, sondern sich immer selbst ein Urteil machen. Natürlich wird man durch Erzählungen beeinflusst, aber man muss immer beide Seiten betrachten und die Situation persönlich in Augenschein nehmen. Der zweite Rat wäre: Wenn ein Mitarbeiter kommt und fragt, was er machen soll, sollte man zurückfragen: "Was wäre denn dein Vorschlag? Was hast Du Dir dazu überlegt?" Sonst heißt es dann schnell: "Das war ja Ihre Idee. Jetzt ist es schiefgegangen, dafür können Sie doch nicht mich verantwortlich machen." Also Redelegation so weit es geht ausschließen und das Team zum Lösungsorientierten Denken und Arbeiten auffordern und auf den „normalen Hausverstand“ pochen.

Ja. Ich verbringe derzeit zwischen 11,5 und 12 Stunden im Büro und habe auch am Wochenende die "Möglichkeit" zu arbeiten. Manchmal komme ich Samstags in die Firma oder ich arbeiten von Zuhause, nachdem ich über eine mobile Datenanbindung auf alle Daten zugreifen kann. Ich starte während der Woche um ca. 06.00 Uhr in der Früh und höre zwischen 17.30 und 18.00 Uhr auf. So komme ich zu einer halbwegs normalen Zeit nach Hause und habe dann noch Zeit für die Familie.

12.2005

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