Ich habe seit meinem 20. Lebensjahr immer in sozialen Einrichtungen gearbeitet, dazwischen den zweiten Bildungsweg gemacht und anschließend studiert. Zu der Zeit habe ich schon in meiner jetzigen Organisation in der Administration gearbeitet. Als ich mit dem Studium fertig war, habe ich mich intern nach anderen Stellenangeboten umgeschaut. Damals wurde gerade eine Stelle als Leiterstellvertreterin eines Projektes gesucht, was mir ein guter erster Schritt zu sein schien. Später kam die Leiterstellvertretung der gesamten Abteilung hinzu. Ich war eine völlige Quereinsteigerin, kannte niemanden in der Abteilung und hatte zuvor mit diesem Arbeitsfeld noch nichts zu tun. Ebenso war das Team, bei dem ich eingestiegen bin, gänzlich neu. Insofern gab es auch keine gemeinsame Vorgeschichte.

Die Aufgabe war, das Konzept umzusetzen, es im Zuge der Umsetzung gegebenenfalls zu modifizieren, das Team zu leiten und unterstützend für die Kollegen da zu sein. Das war Anfang 2002. Ich hatte überhaupt keine Ahnung, was genau mit diesen Aufgaben gemeint war und wie ich das konkret tun sollte. Also habe einfach einmal angefangen. Es war learning by doing. Zielvorgabe des Projektes war, mindestens 50% der TeilnehmerInnen in diesem Projekt innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu vermitteln. Dafür gab es ein Konzept, das bewilligt worden war und ein zugewiesenes Budget.

Nein, es gab eine allgemeine Information. Nachdem alle im Team neu waren, sind wir vor dem konkreten Arbeitsantritt einige Tage gemeinsam zusammen gesessen und haben uns Gedanken gemacht, wie das Angebot im Detail ausschauen soll und wie wir das am besten umsetzen könnten. Meine Aufgabe war es dann, diese Umsetzung zu steuern und zu koordinieren.

Genau. Eine meiner Hauptaufgabe am Beginn war, die Kollegen dabei zu unterstützen, Praktikaplätze zu finden und mit ihnen diesbezüglich auftauchende Fragen zu klären. Nachdem ich auch älter war als die Kollegen, sind sie stark auf mich zugekommen, wie sie vorgehen sollen. Ich habe dann soweit als möglich aus meiner allgemeinen Lebenserfahrung geschöpft. Mit der Zeit fragt man dann zurück - wie würdet ihr es angehen - aber am Anfang habe ich selbst lange und intensiv überlegt, wie ich es machen würde. Heute unterstütze ich Kollegen, selbst Dinge auszuprobieren.

Eine Tagesstruktur zu finden, die Struktur zu etablieren und das Ganze ins Laufen bringen. Erst im zweiten Schritt hat sich dann genau geklärt, wer welche Kernaufgaben hat. Am Anfang ging es mal darum, die Teilnehmer kennen zu lernen und die Schwierigkeiten des Tages zu überstehen. In dieser Anfangsphase hat jeder alles gemacht. Ehrlich gesagt, habe ich überhaupt nicht gewusst, was auf mich zukommt. Ich habe mir dann immer wieder vorgesagt, dass ich das Projekt unbedingt gut zu Ende führen will. Ohne ein gesundes Maß an Ehrgeiz und dem nötigen Durchhaltewillen wäre es auch nicht gegangen. Natürlich wird es mit der Zeit leichter, weil man in die Rolle hineinwächst, aber das dauert seine Zeit.

Eine große Schwierigkeit im Non Profit Bereich sind auch die finanziellen Resourcen. D.h. die Kollegen müssen sich häufig gegenseitig vertreten, es müssen alle eine hohe Flexibilität an den Tag legen und im Fall des Falles Aufgaben mitübernehmen. Keiner im Team kann nur seine Kernaufgaben machen. Außer einer günstigeren Urlaubsregelung und einem gewissen Fortbildungsbudget habe ich kaum materielle Anreizsysteme zur Verfügung.

Ja, ich bin dabei zu lernen, nicht mehr "Ich mache das" zu sagen.

Ja, und das führt zu großen Distanzierungen gegenüber den Teamkollegen, die man auch aushalten muss. Man muss sich von der Vorstellung verabschieden, weiterhin eine gute Kollegin zu sein und alles zu übernehmen. Wenn man einmal etwas anschafft und klar macht "Es tut mir leid. Ich weiß, dass es anstrengend ist, aber ihr müsst euch das untereinander aufteilen. Wenn ihr das nicht könnt, muss ich es einteilen." dann muss man auch damit leben und es aushalten, dass die Leute einmal auf einen böse sind.

Ich glaube, der entscheidende Punkt ist, den Wunsch nach Nähe aufzugeben. Man muss sich sein Team woanders suchen. Man ist sehr versucht, alles zu tun, damit man die gute Mutter und nicht die böse Mutter ist. Aber man muss sich auch mit der Rolle der bösen Mutter anfreunden, sonst brennt man selbst aus. Heute kann ich auch sagen: "Das ist so, das hätte ich gerne so und darüber will ich jetzt auch nicht diskutieren." Aber trotzdem kann man sachlich, höflich und aufmerksam sein.

Durch leidvolle Erfahrung, die einen lehrt, dass, egal wie gut man es meint und wie viel man auch übernimmt, es erstens nie genug ist und man zweitens trotzdem immer draußen stehen wird, da man eben nicht mehr Teammitglied ist, sondern Teamleiter. Meine Mitarbeiter haben das auch deutlich formuliert, indem sie begonnen haben, von sich als "das Team" zu sprechen und damit gleichzeitig ausgedrückt haben: wir hier und du da oben!

Schwierig aus heutiger Sicht war auch mein Bemühen, das Team sehr vor Belastungen zu beschützen. Ich habe z.B. sehr wenig darüber geredet, welchen Druck ich von offiziellen Stellen her habe. Heute würde ich die Rahmenbedingungen viel klarer kommunizieren, etwa auch, dass die Projektlandschaft im Sozialbereich mittlerweile sehr dynamisch ist und dass man daher niemandem mehr garantieren kann, ob ein Projekt verlängert wird oder nicht. Ich dachte, dass die Arbeitsplatzsicherheit für das Arbeiten sehr wichtig ist und das ist es wohl auch, aber auch das verändert sich. Ich mache zunehmend die Erfahrung, dass sich Mitarbeiter auch wieder verändern wollen. Dazu kommt, dass viele Projekte im Sozialbereich psychisch enorm anstrengend sind und man das auch nicht ewig machen kann.

Eine wichtige. Wenn man als Leiter Aufgaben an den Stellvertreter delegiert, dann ist es ganz wichtig, dass man gut abgesprochen ist. Das ist das Um und Auf. Ich habe einen Chef, der in vielen Dingen mit meinen Vorstellungen übereinstimmt und sehr offen ist, sich auseinander zu setzen.

Ich habe nicht damit gerechnet, dass mich Konflikte so beschäftigen werden. Das habe ich unterschätzt. Ich habe also keinen 8-Stunden-Tag, sondern ich gehe meistens entweder mit einem Problem eines Mitarbeiters nach Hause oder dem Problem eines Klienten, das rattert im Kopf weiter. Zwar habe ich das große Glück, dass ich Zuhause einen Partner habe, der viel Know-How hat und mich da sehr unterstützt, aber das kann es auf Dauer auch nicht sein. Daher habe ich mir heuer eine externe Begleitung gesucht, ein Coaching für ein halbes Jahr. Das fand ich enorm hilfreich.

Ja, ich hatte das Gefühl, dass mir das nötige Rüstzeug fehlt. Ich hatte lange das Gefühl, dass der Erfolg im Prinzip von mir abhängt und ich für die Lösung zuständig bin, bis ich realisiert habe, dass es das wohl nicht sein kann und ich begonnen habe, die Lasten zu verteilen.

Eine Falle in der täglichen Arbeit ist immer auch, stark am Operativen festzuhalten. Den Grund sehe ich vor allem darin, dass das bereits vertraute Tätigkeiten sind, aus denen man Sicherheit schöpfen kann, weil man sich erstens auskennt und dafür vor allem auch Bestätigung und positive Emotionen zurückbekommt. Das ist enorm verführerisch. Im Non-Profit-Bereich liegt diese Falle typischerweise in der Weiterbetreuung von Klienten. "Eigentlich" nimmt einem das wertvolle Zeit und man sollte es vermeiden, weil man damit auf geradem Weg in die Überforderung steuert. "Eigentlich" sollte man als Leiter ganz andere Aufgaben wahrnehmen, aber die Betreuung, das Kümmern ist im Sozialbereich eine wertvolle emotionale Währung, die da gehandelt wird. Obwohl ich weiß, dass es ganz schlecht ist, kann ich es immer noch nicht ganz lassen.

Genau. Man wird als symbolische Mutter gehandelt und als solche hat man einfach da zu sein für die Kinder. Für die Teamkinder, und wenn nicht die, dann für die Klientenkinder. Es ist sicher hilfreich, sich nicht auf diese symbolische Ebene einzulassen, sondern klar zu sagen, "Ich bin für die Rahmenbedingungen zuständig und dafür, dass ihr gut arbeiten könnt. Auch für die Kontrolle, ob alles so klappt, wie es sollte und dafür dass wir die nötigen Resourcen haben."

Ja, durchaus. Diskussionen laufen sehr emotional. Den Vorwurf, autoritär zu sein, habe ich auch bekommen, aber damit kann ich mittlerweile besser umgehen. Ich bin ja tatsächlich dafür verantwortlich und das verlangt auch eine gewisse Autorität. Aber es ist eine große Hürde, ein großer Stolperstein, weil man nicht so sein will und daher sein Selbstbild korrigieren muss. Führen verlangt auch Autorität. Wenn ich sage: "Ich will, dass ihr Pläne macht", heißt es sofort: "Das klingt nach Kontrolle". Mittlerweile ist meine Standardantwort: "Ganz richtig. Dafür bin ich da". Aber es hat lange braucht, zu der Haltung zu gelangen, dass Kontrolle Teil meines Jobs ist. Das war ein Lernprozess und ich bin sehr dankbar, das mit Unterstützung gelernt zu haben. Das Coaching hat mir bei der Rollenklärung, beim Benennen der Veränderungen, die mit so einem Rollenwechsel einhergehen und beim Finden meiner Position sehr geholfen.

Ein Grundproblem ist wohl, dass man davon ausgeht, dass die Leute das schon können oder dass sie es können müssten, weil sie sonst den Job nicht bekommen hätten. Es gibt zwar viele Lippenbekenntnisse, aber gleichzeitig auch jede Menge No-Nos: Man darf nicht schwach sein, darf nicht sagen, dass man Angst hat, man muss immer sagen, dass alles geht, usw. Und noch eines kommt hinzu: Jeder, der antritt, eine Führungsrolle einzunehmen, hat an sich auch den Anspruch, dass er das kann. Zumindest glaubt er, dass er die Voraussetzungen mitbringt oder er hofft es zumindest. Wenn dann die ersten Schwierigkeiten auftauchen, gleich nach Unterstützung zu verlangen, ist daher doppelt schwer. Mal abgesehen davon, dass sie in vielen Organisationen nicht angeboten wird.

12.2005

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