Das Denkinstrumentarium der OE hat sich in den 50er-, 60er Jahren ausgestaltet, in einer Zeit, als wir andere Organisationsverhältnisse und andere gesellschaftliche Problemlagen hatten, als wir sie heute vorfinden. Dieser radikale Wandel des Gegenstandes wurde bisher aber weder in der Theorie noch in der Praxeologie der OE ausreichend nachvollzogen. Noch nie haben Unternehmen ihre Strukturen so radikal umgebaut wie in den 90er-Jahren. Diesbezügliche Stichworte sind: Unternehmen im Unternehmen, interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen, Wissensgesellschaft, Globalisierung (ausführlich in der Langversion des Vortrags, s. Leserservice).

Das Denken über Organisation

Unser Gegenstand befindet sich also in einem fulminanten Veränderungsprozeß. Die Grundthese ist daher: Wenn es um Organisationsentwicklung geht, heißt das, daß wir sowohl das Thema Organisation, als auch das Thema Entwicklung neu denken müssen. Mit Hilfe des Denkgerüsts der neueren Systemtheorie haben wir hier bereits gelernt, Organisationen als hoch komplexe, eigendynamische soziale Systeme zu sehen, die einen selbstbestimmten Zwecksetzungsprozess haben.

Das Denken über Entwicklung

Der zweite Aspekt ist der der Eigendynamik: Das, was wir in Organisationen heute erleben erleben und vorfinden, ist nicht etwas, was sich durch die Zeit stabil durchzieht und das man verändern müßte. Sondern das Aufrechtbleiben von Strukturen ist selbst ein hoch unwahrscheinlicher Fall, eine hohe Leistung, die nur durch ständige Veränderungen überhaupt leistbar ist. Man muß sich von der Vorstellung verabschieden, Organisationen seien etwas starres, unbewegliches, und wir OE-ler müssten da jetzt Bewegung hineinbringen, wir müssten entwickeln. Organisationen sind in Bewegung! Sie haben bestimmte eingeschwungene Muster, die viel Energie mobilisieren, um bestimmte Kontinuitätserwartungen zu erfüllen. Man hat es hier also mit hochdynamischen, hochkomplexen, d.h. für alle Beteiligten intransparenten Phänomenen zu tun, in die wir organisationsentwicklerisch eingreifen und intervenieren.

Was heisst dann OE betreiben?

Es ist für unsere Profession wichtig, in dem gezielten Eingreifen in dieses nicht-durchschaubare, eigendynamische, komplexe Geschehen, zu unterscheiden, mache ich das aus der Rolle eines externen Dienstleisters, oder aus der Rolle eines im System agierenden Entscheidungsträgers oder Mitglieds, also aus der Innenperspektive und Innenverantwortung? Diese Differenzierung zwischen Management- und Beratungsaufgaben ist etwas, daß die traditionelle OE viel zu wenig im Blick hat.

Beratung ist gerade jene Profession, die ihr Außensein professionell nutzt, statt sich für Managementaufgaben verführen zu lassen. Am deutlichsten merkt man das am Entscheidungsphänomen. Wenn man bestimmte Entscheidungen selber herbeiführen muß, wenn man also als Berater Entscheidungen für das System fällt, dann hat man den Hades überschritten. Solange die Entscheidungsverantwortung noch beim Gegenüber ist, ist man noch in der Beratungsrolle. Das ist die entscheidende Differenz.

Formen des Eingriffs in die Eigendynamik solcher sozialen Systeme

Es gibt sehr unterschiedliche Formen der Beeinflussung der Eigendynamik - auch von der Zielsetzung her - und je nachdem welche Spielart man angreift, weil man sie für sinnvoll hält, sind auch die professionellen Herausforderungen unterschiedlich.

Die erste Spielart:

ist der Versuch, die eingeschwungenen Strukturen zu verbessern, sie weiterzuentwickeln, aber sie als Strukturen zu respektieren. Darunter fallen z.B. die Verbesserung der Funktionstüchtigkeit der Beziehung zwischen verschiedenen Hierarchieebenen; oder die Unterstützung der Arbeitsfähigkeit von Managementteams. Ebenso wie TQM, Qualitätszirkel oder KVP sind das Interventionen, die strukturkonform sind und auf die Ertüchtigung eingeschwungener Strukturelemente ausgerichtet sind.

Die zweite Spielart:

wurde in den 90er-Jahren immer häufiger. Sie meint den Fall einer radikalen Organisationstransformation, wenn eine Organisation in den Zustand kommt: „Wenn wir in unseren Basis-Leistungsprozessen so weitermachen wie bisher, dann werden wir nicht mehr lange existieren. Wir müssen daher den Gesamtzustand der Organisation auf ein neues Niveau bringen und zwar in absehbarer Zeit.“ Das zu konzipieren und vorzunehmen ist eine der größten Herausforderungen für Beratung und Management, sozusagen eine Selbsttransformation am lebenden Objekt.

Die dritte Spielart:

Sie wird zur Zeit theoretisch intensiv diskutiert. Hier geht es um die Frage: wie können wir solche Notoperationen, solch radikale Transformationen vermeiden, da hier immer auch vieles, was historisch aufgebaut worden ist, kaputt gemacht wird. Daher liegt die Aufmerksamkeit auf der Frage: Wie kann man Organisationen mit der Fähigkeit ausstatten, vorausschauend Veränderungen vorwegzunehmen, um auf eine evolutionäre Weise revolutionäre Veränderungen zu erzeugen? Heute wird das unter dem Label lernenden Organisation diskutiert.

Die professionelle Herausforderung für Berater und Manager

Exemplarisch zur Spielart 2: Organisationen sind, wie oben bereits gesagt, soziale Systeme, die ihre Energiepotentiale im wesentlichen darauf fokussieren, den bestehenden eingeschwungenen Organisationszustand zu kontinuieren. Man kann also nicht davon ausgehen, dass für solche radikalen Transformationen ein frei floatendes Energiepotential zur Verfügung steht. Daher gilt es zuerst, eine Organisation in einen Zustand zu versetzen, dar diese zusätzliche Kraftmobilisierung überhaupt erlaubt. Da gibt es einen fundamentalen Zusammenhang, der so simpel ist, wie er in der Praxis schwierig herstellbar ist. Die Antwort auf die Frage: Wie entsteht denn überhaupt Veränderungsenergie in Organisationen, die solch einen schwierigen Prozeß erst möglich macht?

Spannung braucht zwei Pole

Es gilt, Kommunikationsprozesse zu organisieren, auch über die Hierarchieebenen hinweg, die auf einer gemeinschaftlichen Ebene zwei Pole herstellen. Auf der einen Seite benötigt es ein vergemeinschaftetes Bewußtsein zu einer aktuellen oder künftig erwartbaren Problemlage, die eine Transformation notwendig macht. Es gilt also, Transparenz über das eigene Bedrohtsein zuzulassen und herzustellen. Das ist äußerst schwierig, da in der Regel genau diese Kommunikation darüber eliminiert wird. Die entscheidende Frage in diesem Zusammenhang ist: Wie kriegt man das individuelle Problembewußtsein vergemeinschaftet?

Auf dem anderen Pol braucht es eine attraktive Zukunftsperspektive, für die es sich lohnt, eine außergewöhnliche Anstrengung auf sich zu nehmen. Nur wenn es gelingt, diesen Spannungsboden gemeinschaftlich zu erzeugen, (d.h. mehr als die Hälfte der Schlüsselpersonen sind involviert) kann man davon ausgehen, daß man das Energiereservoire bekommt, das man für die nächsten Phasen braucht.

Loslassen braucht Sicherheiten

Ein letzter Punkt: Man schafft es nicht, daß die bisherigen Haltegriffe in der Organisation losgelassen werden, wenn man nicht alternative Sicherheitsanker anbieten kann. Man kann nicht alle zentralen Parameter gleichzeitig destabilisieren, das führt nur zur Lähmung der Gesamtorganisation und Lähmung ist immer eine Aufrechterhaltung des status quo und die effektivste Form, das zu tun.

Was Sicherheit geben kann, ist eine stabile Führungsstruktur: Man braucht das gemeinschaftliches Zutrauen, daß die obersten Entscheidungsträger an einem Strick ziehen und dahinter stehen. Wenn man diese stabile Führungsstruktur nicht hat, und in der Regel hat man das nicht, dann hat der Veränderungsprozeß eine ganz schlechte Prognose. Deswegen ist in dieser Anfangsphase auch so häufig ein Umbau an der Spitze zu beobachten, weil oft erst dieser Spielwechsel das Vertrauen der Organisation mobilisiert, daß man es schaffen kann.

Das Paradoxon heißt: Sie kommen in so eine Situation von Notoperationen nur, weil die Führung versagt hat und Sie kommen nur heraus, wenn Sie eine stabile Führungsstruktur haben.

01.2000

Zur Person:

Prof. Dr. Rudolf Wimmer ist geschäftsführender Gesellschafter der Beratungsfirma OSB, Wien und Lehrstuhlinhaber für Führung und Organisation am Deutsche Bank Institut für Familienbetriebe an der Uni in Witten/Herdecke, D.

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