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Die Idee war bestechend: Mitte der 90er-Jahre gab es drei Produktionswerke in Wien, mit zwar unterschiedlichen Produkten, aber einer sehr ähnlichen Produktionstechnologie. Da alle drei Standorte wirtschaftlich in keiner guten Position waren, lag es aus Sicht des Konzerns nahe, die Werke zusammenzuführen, um „Synergien zu nutzen“. Gesagt, getan. 95/96 entstand so das Elektronikwerk Wien, kurz EWW, mit ca. 1.400 Mitarbeitern und über 200 Mio. Euro Umsatz. Einziger Schönheitsfehler: die erwarteten Verbesserungen wollten sich nach der Fusion nicht einstellen. Im Gegenteil. Die Qualität sackte weiter ab, die Liefertreue ließ zu wünschen übrig, die Unzufriedenheit der Kunden wuchs und die Verluste nahmen bedrohliche Ausmaße an. Planlosigkeit, viele Hierarchiestufen, parallele Organisationseinheiten und Konkurrenz zwischen den drei Werkteilen prägten das Bild. Ein Werk, drei Kulturen1997 kam es dann zu einem Wechsel der Spitze des EWW. Im Frühjahr installierte man mit Helmut Brunner einen neuen technischen, im Herbst mit Mag. Arnulf Wolfram einen neuen kaufmännischen Leiter. Auf der Suche nach der passenden Unterstützung bei den notwendigen Veränderungen kam Helmut Brunner in Kontakt mit Karin Schneiderbauer, die als EDV-Leiterin der Siemens AG Österreich gerade ihren Bereich einem umfassenden Veränderungsprojekt unterzogen hatte und als Projektleiterin gewonnen werden konnte. „Zuerst hatte ich die Idee, einen KVP-Prozess zu starten“, erzählt Helmut Brunner rückblickend, „aber dann wurde schnell klar, daß das viel zu kurz greifen würde. Es ging um eine viel tiefergehende und weitreichende Kulturänderung. Die Leute haben zwar räumlich zusammen gearbeitet, aber wie von unsichtbaren Wänden getrennt. Die drei völlig unterschiedlichen Kulturen haben einfach weiter bestanden.“ Also entwickelte das neu Top-Management mit Frau Schneiderbauer und dem externen Berater Mag. Wolfgang Filz von der Firma „Strategische Personalentwicklung“ ein Konzept mit Namen „Veränderungsmanagement“, holte sich das O.K. der Konzernspitze und startete den Prozess im Herbst 97. Die wichtigsten Schritte waren: Aufrütteln durch Selbsterkenntnis
Ein Prozess ist nie zu EndeDas Pilotprojekt in dem Flachgruppenbau – zuerst in der Automatenbestückung, dann in der Handfertigung und den Supportbereichen - dauerte rund vier Monate, dann folgte die Ausweitung auf die Bereiche Endfertigung, Controlling, Abwicklungszentrum und Fertigungsvorbereitung und deren Umstrukturierung bis Juni 98. Der Umbau des gesamten Werkes vollzog sich somit innerhalb eines dreiviertel Jahres. Um den in Gang gekommenen Prozeß weiter zu stützen, begann man dann mit dem Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und einem neu konzipierten Ideenmanagement. Insgesamt wurden im Projekt „Veränderungs-Management“ 29 Gruppenveranstaltungen durchgeführt, an denen ca. 300 Mitarbeiter beteiligt waren. Die Kosten beliefen sich auf rund 800.000 Euro, der Großteil davon kalkulatorische Arbeitskosten. Die sich durch das gesamte Unternehmen ziehende Veränderung brachte Umbauten, Übersiedelungen und Personalrochaden, bedingte Produktionsausfälle und führte dazu, dass das Betriebsergebnis in der Anfangsphase erst einmal gewaltig in den Keller fuhr, bevor die Kehrtwendung einsetzte. Umso wichtiger war es daher gewesen, den Konzernvorstand angemessen auf diesen Verlauf – es wird erst schlechter, bevor es besser wird - vorzubereiten, um auszuschließen, dass das Projekt wegen der weiteren Verschlechterung der Zahlen plötzlich gestoppt werden würde. Mit nunmehr 1.300 Mitarbeitern und einem Umsatz von 225 Mio. Euro brachte das folgende Geschäftsjahr 89/99 dann nun nicht die erhoffte schwarze Null, sondern bereits einen Gewinn von rund 2,18 Mio. Euro. Autor: Peter Wagner, 11.1999 ![]() |
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