Einige hilfreiche Ergänzungen zu dem üblichen Schema von Soll-Ist-Plan.

Bestimmung des Ziels:

Die wichtigste Spannung, die man zur Umgestaltung in Organisationen nutzen kann, ist der Unterschied zwischen dem, was wir wollen und dem was wir haben, genannt strukturelle Spannung. Damit verbunden ist klarerweise, das man weiß, was man erschaffen will und dass man weiß, wo man im Hinblick auf seine Ziele steht. Das klingt einfach und banal, weist in der Praxis jedoch eine Reihe von Fallstricken auf:

Viele Unternehmen haben entweder keine klaren Ziele oder sie definieren Ziele, die nicht zusammenpassen oder miteinander konkurrieren und daher voller Interessenskonflikte stecken. Abgesehen von der Koordination der Ziele stellt sich zudem die Frage, ob die Mitarbeiter die Ziele wirklich kennen und tatsächlich verstehen, warum die Verwirklichung dieser Ziele angestrebt wird.

Drei Hinweise zur Zielbeschreibung:

1. Beschreiben Sie echte Ergebnisse oder reine Problemlösungen? Problemlösung bedeutet, dass man handelt, damit etwas verschwindet, nämlich das Problem. Ergebnisse zu schaffen heißt dagegen, dass man handelt, damit etwas entsteht: die umfassende Verwirklichung der eigenen Ziele. Beschreiben Sie daher, was Sie erschaffen wollen, nicht was Sie loswerden wollen.
2. Beschreiben Ihre Ziele ein konkretes Ergebnis oder nur einen Prozess, mit dem dieses Ergebnis erreicht werden soll? Der Prozess gibt Aufschluss über das WIE, die Ergebnisse geben Aufschluss über das WAS. Der Prozess dient immer einem Ergebnis.
3. Sind die Ziele spezifisch oder vage? Bei einem eher spezifischen als vagen Ergebnis ist es leichter, die übrige Organisation darauf abzustimmen. Seien Sie daher so spezifisch wie möglich. Schreiben Sie nicht "großartige Produkte", sondern " unsere Produkte liegen beim Kundenumfragen auf Platz 1". Schreiben Sie nicht "wir sind innovativ", sondern "drei neue Technologien eingeführt du auf unsere Produkte angewendet".

Hinter den Zielen verbirgt sich noch ein grundlegenderes Problem: Das des Unternehmenszwecks, seine Bestimmung. Die Antwort auf die Fragen: Wer sind wir? Warum gibt es uns? Wozu machen wir das alles? Welchen tieferen Sinn hat das? Das Problem ist: Seit vielen Jahren erachten es Organisationen als wichtig und sinnvoll, Mission-Statements oder ihre Vision zu formulieren. Doch so wertvoll die Gespräche im Zuge so einer Erarbeitung sein mögen, so platt und dürftig sind meist die schriftlichen Ergebnisse. Schlicht und einfach deshalb, weil es extrem schwer ist, den fundamentalen Daseinszweck in Worte zu fassen. Man kann sich dem Thema aber auch anders nähern, denn jeder von uns hat ein utes Gespür dafür, ob sich der Daseinszweck des Unternehmens – wie vage der auch immer formuliert ist – in den Entscheidungen im Unternehmen ausdrückt oder nicht. Wenn die Entscheidungen meist mit dem Unternehmenszweck übereinstimmen, begreifen dies die Menschen, ohne dass man es ihnen näher erklären muss. Wenn aber überwiegend Entscheidungen getroffen werden, die dem Zweck zuwiderlaufen, wird man die Menschen aber auch mit allen Statements dieser Welt nicht davon überzeugen können, dass das Unternehmen sich von einem höheren Ziel leiten lässt. Dies zu besprechen und etwaig zuwiderlaufende Systeme im Unternehmen kritisch zu hinterfragen, ist allemal wirksamer als jeder noch so gut formulierte Slogan.

Bestimmung der Realität:

Wo stehen wir im Verhältnis zu unseren Zielen? Es ist nicht immer leicht, Geschmack an der Realität zu finden, zumal die Realität in den meisten Organisationen verzerrt dargestellt wird. Fehler werden vertuscht, Erfolge übertrieben, die Augen vor dem Offensichtlichen verschlossen. Wenn wir die bekannten Fakten von allem trennen, was keine Fakten sind (Spekulationen, Annahmen, Theorien, Vorstellungen, Übertreibungen), erkennen wir mehr von der Realität, denn wenn wir hier etwas nicht wissen, stellen wir Fragen.

Handlungspläne:

Handlungspläne im Kontext der strukturellen Spannung formen den Weg des geringsten Widerstandes, den Weg, der die einfachste und natürlichste Verbindung zwischen Ausgangs- und Zielpunkt darstellt. Aber Pläne aufzustellen, bedeutet nicht, "eine Lücke" zu füllen, wie manchmal irrtümlich angenommen wird. Denn eine Lücke suggeriert einen leeren Raum, während wir es hier mit einer Spannung, einer dynamischen Kraft zu tun haben, die nach Auflösung strebt. Wenn ein Manager also ständig seine Mitarbeiter antreiben muss, hat er keine strukturelle Spannung erzeugt. Dazu ist es nötig, immer wieder über die konkreten Ziele zu reden und die Realität zu klären, und dabei die Unterschiede zwischen Meinungen und Tatsachen auseinanderzuhalten.

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