Es gibt für Mitarbeiter sehr gute Gründe, genau das Gegenteil von dem zu praktizieren, was in einem Großteil der Managementliteratur und auf den Folien vieler Beratungsgesellschaften verkündet wird. Um das zu veranschaulichen nimmt sich Stefan Kühl in seinem Buch "Das Regenmacher-Phänomen" die "Sprichwörter guten Organisationswandels“"vor und stellt ihnen ebenso plausible „Gegensprichwörter“ gegenüber:

1. Das Zieldilemma

Eine genaue Zielbestimmung gibt Orientierung, begrenzt aber den Spielraum für Veränderungen. Präzise Zielbestimmungen reduzieren die Handlungsvielfalt der Menschen, begrenzen damit aber auch ihre Kreativität. Eine genaue und aufwändig geplante Strategie blockiert die Anpassung an kurzfristige Umweltveränderungen, da aufgrund des vorgegebenen Rahmens viele gangbare Lösungen gar nicht erst erwogen werden. Wenn sich einmal definierte Ziele als korrekturbedürftig erweisen, behindern alle vorherigen Festlegungen das Umsteuern der Organisation. Zielvereinbarungen führen dazu, dass sich Mitarbeiter vorrangig auf die vereinbarten Ziele konzentrieren, alles andere tritt erst einmal in den Hintergrund. Die Mitarbeiter können sich mit gutem Grund dagegen sträuben, wenn sich im Lauf des Jahres etwas verändert. Unter turbulenten Umweltbedingungen kann es daher Sinn machen, auf klare ziele und Strategien zu verzichten, weil man dadurch offen und reaktionsschnell bleibt. Gerade weil man kein Ziel hat, eröffnen sich einem so ein Ziel um das andere.

2. Das Identifikationsdilemma

Identifikation mit Wandlungsprozessen reduziert die Elastizität von Organisationen: Der Steinmetz, der sich dadurch definiert, dass er „an einer Kathedrale mitbaut“, wird nur unter größten Schwierigkeiten auch auf anderen Baustellen einsetzbar sein! Je mehr sich Mitarbeiter mit bestimmten Dingen identifizieren, desto schwerer tun sie sich, es aufzugeben: Wo also die Identifikation besonders hoch ist, ist Wandel besonders schwierig und oft nur unter Inkaufnahme hoher Demotivation möglich. Wenn also Mitarbeiter flexibel in Bezug auf ihre Aufgaben oder Prozesse sein sollen, kann es durchaus sehr viel Sinn machen, „über Geld“ zu motivieren, denn Geld abstrahiert von den Zwecken, für die etwas gemacht wird und ist daher als „Motivator“ flexibler einsetzbar.

3. Das Mitarbeiterdilemma

Wenn der Mensch im Mittelpunkt steht: Was würde passieren, wenn sich Menschen wirklich „mit der ganzen Persönlichkeit“ einbringen würden? Es würde Organisationen an den Rand ihrer Existenz treiben. Organisationen, so läßt sich argumentieren, können gerade deswegen existieren, weil die Mitarbeiter einen Großteil ihrer Hoffnungen, Probleme und Erwartungen beim Pförtner abgeben. Organisationen existieren, weil unter dem label „Selbständigkeit“ angestellte Mitarbeiter eben nicht das tun was sie wollen, sondern sich an bestehenden Erwartungen orientieren. In Organisationen geht es eben vorrangig darum, Handlungen und Kommunikation auf eine Weise zu verknüpfen, dass man anstehende Aufgaben erledigen kann. Wer das im Einzelnen macht interessiert nur am Rande. Es braucht „Lieferanten für das benötigte Verhalten“, wer das macht, ist aber egal. Wäre es das nicht, wäre die Organisation völlig abhängig von einzelnen Personen. Aber auch für die einzelne Person kann die Reduzierung eine einzelne Merkmale eine Entlastung oder gar Befreiung darstellen. Das Leben eines Menschen kann nicht vollständig durch eine Organisation definiert werden. Das unterscheidet Beschäftigungsverhältnisse maßgeblich von Sklaverei.

4. Das Kommunikationsdilemma

Die Stärken und Schwächen des Redens: Soziale Systeme, die sich ausschließlich auf sprachliche Verständigung und Verhandlung stützen, sind bei der Bearbeitung komplexer Aufgaben nicht besonders erfolgreich. Man denke nur an Familien. Organisationen, die dem Verständigungsmodell der Familie folgen und ihre Koordinationsform stark auf mündliche Kommunikation umstellen, leiden schnell an Überlastungserscheinungen. Hierarchie schützt vor dieser Überlastung, indem Kommunikationsnotwendigkeiten stark reduziert werden. Nur an wenigen definierten Schnittstellen wird das Verhalten eines Teils für einen anderen Teil relevant. Aus dem Dilemma von notwendiger Kommunikationsförderung einerseits und gezielter Kommunikationsverhinderung andererseits gibt es aber kein Entkommen.

5. Das Selbstorganisationsdilemma

Selbstorganisation, die durch Fremdorganisation geprägt wird: Das Dilemma der viel gepriesenen Selbstorganisation ist, dass die sich selbst organisierenden Einheiten sich vorrangig an den bekannten fremd organisierten Strukturen im Unternehmen orientieren. Man reproduziert, was einem vertraut ist! Daher kann die Idealisierung von Selbstorganisationsprozessen mituntzer genau das Falsche sein und eine Innovation für das Unternehmen eher im Rahmen einer Fremdorganisation entstehen.

6. Das Fettpolsterdilemma

Die Aufforderung zur Selbstbehinderung: Puffer, Reserven und Fettpolster wurden in den 90er-Jahren in erster Linie als Ausdruck von Ineffizient begriffen. Vieler der radikale verschlankten Unternehmen haben sihc aber erhebliche Probleme eingehandelt, da sie anfälliger wurden für Fehler, weil nun für Überlastungssituationen keine Reserven mehr zur Verfügung standen. Konflikte und Störungen können nun nicht mehr abgefedert werden, es geht Flexibilität verloren, weil die kurzfristig mobilisierbaren finanziellen, materiellen und personellen Ressourcen fehlen, um sich schnell an neue Situationen anpassen zu können. In Zeiten des Wandels zeigt sich: Man benötigt überschüssige Ressourcen, um effizient zu sein, um den nötigen Freiraum zu haben, Neues zu erproben. Insofern macht es Sinn, derzeit unnütze Reserven zu halten, um mit zukünftigen Problemen fertig zu werden.

7. Das Lerndilemma

Wenn erfolgreiches Lernen zum Verhängnis wird: eine derzeit sehr populäre Annahme besagt, dass Organisationslernen Grundbedingung für den künftigen Erfolg von Unternehmen ist. Lernen und Wandel sei also eine gute Vorbereitung für die Zukunft. Doch gerade das erfolgreiche Lernen und Wandeln heute führt zum Vernachlässigen des Lernens und Wandelns morgen. So sind von den zehn innovativsten und erfolgreichsten britischen Firmen seit den 80er-Jahren vier in Konkurs gegangen. Der Grund für den Misserfolg liegt im Erfolg! Organisationales Wissen  als Ergebnis erfolgreicher Lernprozesse wird eben nicht vorrangig in den Köpfen der Mitarbeiter gespeichert, sondern in Form von Regelwerken, Unternehmensleitlinien, Routinen, Arbeitsplatzbeschreibungen oder Computerprogrammen. Das Ergebnis von Lern- und Wissensprozessen sind also verfestigte Strukturen, Regeln und Kulturen, die ihrerseits wieder alles andere als leicht zu verändern sind, wenn sich die Rahmenbedingungen erneut verändern. Je erfolgreicher gelernt wurde, desto schwerer tut man sich mit dem Verlernen. Gerade das Bestehen einer Krise kann die Bewältigung der nächsten erschweren, denn die Tragik eines durch Erfolgserlebnisse geschulten Gedächtnisses ist es, dass es daran hindert, auf neue Ideen zu kommen.

Die Methode des „Nicht“

Es macht Sinn, sich diese Widersprüchlichkeiten immer wieder ins Gedächtnis zu rufen, denn die Gefahr der Betonung einer Seite ist, dass die ausgeblendeten gegensätzlichen Handlungsalternativen für die Organisation nicht mehr nutzbar sind. Eine Methode, um dem entgegenzuwirken, ist die gezielte Fragen nach dem „Nicht“, um die jeweils ausgeblendeten Seiten des Dilemmas ans Licht zu zerren: Welche ziele werden nicht verfolgt? Welche Visionen werden nicht berücksichtigt? Womit identifizieren sich die Mitarbeiter nicht und womit sollten sie sich nicht identifizieren? Wo sollen sich die Mitarbeiter nicht mit der ganzen Person einbringen? Wer kommuniziert nicht miteinander und wer sollte nicht miteinander kommunizieren? Was würde passieren, wenn die beiden Mitarbeiter nicht mehr miteinander reden? Wer würde dann vermutlich mehr miteinander reden? Wollen wir das? Wo wollen wir nicht, dass Selbstorganisation stattfindet? Wo wollen wir keine Puffer und Fettpolster vorrätig halten? Wo wird nicht gelernt und wo sollte nicht gelernt werden?

06.2001

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