Auch wenn sich das Ziel „Verkündigung des Glaubens“ deutlich von anderen Unternehmenszielen unterscheidet, operiert die Organisation Kirche doch in vielen Bereichen nach ähnlichen Prinzipien wie moderne Unternehmen. Kein Wunder auch, sind viele dieser Prinzipien doch in dieser Organisation erst entwickelt und dann angewandt worden, Jahrhunderte, bevor moderne Unternehmen entstanden sind. So fungiert die Erzdiözese Wien heute quasi als Headquarter und zentraler Dienstleister für so unterschiedliche „Geschäftsbereiche“ wie die Caritas, Krankenhäuser, Schulen oder die Katholische Aktion sowie für 660 „Niederlassungen“, die Pfarren, mit insgesamt 1,38 Millionen „Kunden“, den Gläubigen.

Einige dieser Bereiche wie Krankenhäuser oder Caritas sind zwar sozusagen als Tochterunternehmen ausgegliedert und agieren mit eigenem Budget wirtschaftlich autonom, dennoch bleibt im Headquarter genug zu tun. Der Kardinal als oberste Entscheidungsinstanz gibt – um den Vergleich weiterzuführen – als „Aufsichtsratspräsident“ die große pastorale und organisatorische Linie im Gesamtkonzern vor, unterstützt vom „Aufsichtsrat“, dem zweimal jährlich tagenden Konsistorium und weiteren Gremien wie Bischofs-, Wirtschafts- oder Verwaltungsrat. Die operative Leitung der Organisation, die Geschäftsführung, liegt in den Händen des Generalvikars, dem in einer extrem flachen Hierarchie rund 50 Dienststellen direkt unterstellt sind. Ebenso wie die drei Vikariate, die „Bereichsleiter“, von denen jeder mehrere Dekanate führt, die wiederum für mehrere Pfarren zuständig sind.

Wie schafft man den Spagat?

Der überwiegende Teil der Einnahmen, mit denen das Kerngeschäft der Kirche finanziert wird, ist der Kirchenbeitrag. und der ist seit geraumer Zeit leicht, aber eben doch rückläufig. Gleichzeitig aber steigen die Personalkosten, die einen Großteil des Budgets verschlingen, von Jahr zu Jahr an. Bereits Ende der 90er-Jahre beauftragte das Konsistorium daher den Generalvikar mit der Erarbeitung eines Programms mit dem Titel „Kirche für Zukunft“, um eine Antwort auf die Frage zu finden, wie angesichts sinkender Kirchenbeitrage (die Annahme ist: minus 1 Prozent pro Jahr) bei gleichzeitig steigenden Kosten (Annahme: plus 2 Prozent pro Jahr) das Diözesanbudget ausgeglichen gestaltet werden könnte, ohne Rücklagen aufzulösen. Da die Finanzmittel, die für die Pfarren zur Verfügung gestellt werden, bereits vor einigen Jahren neu strukturiert und an die Entwicklung des Kirchenbeitragsaufkommens gebunden wurden, standen die diözesanen Dienststellen im Mittelpunkt der Betrachtung.

IST und erstes SOLL

In einem ersten Schritt kam es zur Bildung von 15 Arbeitskreisen, die eine Analyse des Ist-Zustandes aller diözesanen Dienststellen durchführen und Vorschläge zur Steigerung von Effizienz und Effektivität sowie zu Kosteneinsparungen formulieren sollten. Jedem Arbeitskreis, bestehend aus internen und -externen Fachleuten und „Querdenkern“ wurde ein zuvor von der Firma Achieve Global ausgebildeter Moderator beigestellt.

Die Leitungsgruppe, bestehend aus Kardinal Dr. Schönborn, Generalvikar Mag. Schuster, den Mitgliedern des Bischofs- und Verwaltungsrats, den Leitern der Arbeitskreise, zwei Vertretern des Zentralbetriebsrats, externen Fachleuten und einem Moderator, formulierte die Arbeitsaufträge für die Arbeitskreise, stellte ihnen Arbeitshilfen und Resourcen zur Verfügung und verabschiedete einige konkrete Regeln für die Arbeit. Die laufende Prozessbegleitung übernahm ein vierköpfiges Steuerungsteam, bestehend aus dem Generalvikar, seinem Assistenten, Mag. Bock, Weihbischof Krätzl und dem Personalchef, Dr. Ehn.

Der Startschuss für den längerfristig angelegten Organisationsentwicklungsprozess fiel Anfang 2000. Die Prozessarchitektur umfasste neben der Etablierung der Leitungsgruppe, der Bestimmung der Arbeitskreisleiter, der Auswahl der Mitglieder und der Formulierung der Arbeitsaufträge vor allem eine Vielzahl von Informationsveranstaltungen für die diversen Kirchengremien sowie für die Dienstellen- und Referatleiter und ihre Mitarbeiter. Bereits in dieser frühen Phase erwies sich eine Frage als zentral für die weitere Arbeit: was sind die pastoralen Prioritäten?

Nach mehreren Beratungen in den kirchlichen Gremien erarbeitete die Leitungsgruppe einen ersten Entwurf und definierte auf dieses Basis die Arbeitsaufträge an die Arbeitsgruppen, die Juni 200 mit ihrer Arbeit begannen und Ende 2000 ihre Ergebnisse vorlegten. In Summe sechs Ordner, gefüllt mit Analysen und Vorschlägen.

Der Fluch flacher Hierarchien

Im nächsten Schritt führte Generalvikar Schuster von März bis Juni 2001 mit allen Dienststellen und den zugeordneten Abteilungen Dienststellengespräche, um die zahlreichen Vorschläge zu diskutieren, abzustimmen, zu bündeln und in über 60 konkrete Projektideen zu gießen. Nach Beratung in den entsprechenden Gremien und Entscheidung durch den Kardinal wurden mit Jänner 2002 insgesamt 18 Projekte gestartet. Unterstützt von Projektmanagement-Trainings der Firma Primas Consulting ging es nun darum, zu den jeweiligen Fragestellungen konkrete Konzepte zu erarbeiten darüber, wie die Weiterentwicklung des Bereichs im einzelnen aussehen kann und soll. Die Präsentation dieser Konzepte erfolgte über den Sommer, die ersten Umsetzungsschritte starteten im Herbst.

“Auf den ersten Blick“, so Generalvikar Schuster damals, „ist bisher keine einzige Veränderung passiert, da wir erst am Ende der Konzeptphase stehen. Auf der anderen Seite hat sich bereits jetzt eine Menge verändert: Es gab einen deutlichen Informationsgewinn für die Dienststellen- und Referatsleiter. Die im Rahmen eines Szenarios gestellte Frage „Was wäre, wenn nur mehr 15 % weniger Mittel zu Verfügung stünden? Wie würde da die Arbeit aussehen, was müsste sich da verändern?“ hat anfangs natürlich für Irritation und Unruhe gesorgt, aber gleichzeitig den Blick vieler Mitarbeiter auf die Budgetsituation wesentlich geschärft und eine intensive Beschäftigung mit dem Thema Veränderung ausgelöst. Nicht zuletzt wurde dadurch die Frage nach dem Maßstab, nach den pastoralen Prioritäten aktualisiert und damit eine neue Klarheit in die Organisation gebracht. Ich glaube, dass professionelles Management und Kirche überhaupt kein Widerspruch sind und sehr gut Hand in Hand gehen können. Schließlich ist wirtschaftliches Agieren die Grundlage dafür, um den Auftrag der Verkündigung erfüllen zu können. Und dieses Bewusstsein ist heute in der Organisation sicher stärker verankert als am Beginn des Prozesses.“

10.2002

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