Sehr vieles, was unter Mobbing subsumiert werden kann, lauft unterschwellig und ist kaum als Böswilligkeit zu identifizieren. Hinzu kommt, dass die Täter ihre Boshaftigkeit oft variieren: Wird an einem Tag über die Kleidung gelästert, verschwindet am nächsten Tag ein wichtiger Brief und am dritten Tag wird der gemobbte Kollege vielleicht "versehentlich" im Büro eingeschlossen. Wie also erkennt man als Führungskraft die frühen Symptome, um rechtzeitig eingreifen zu können?

Dazu ist es nützlich, den gesamten meist regelhaft verlaufenden Prozess näher zu betrachten:

Phase 1 - der Auftakt:
Es gibt einen Konflikt, der keiner echten Lösung zugeführt werden kann. Die Parteien sind oft aggressiv, es wird mit allen Mitteln gekämpft. Auch wenn Kompromisse gefunden werden, bleibt unterschwellig eine Spannung bestehen.

Phase 2 – Eskalation:
Der meist sachlich begründete Konfliktauslöser ist in den Hintergrund gerückt, während das aggressive Verhalten bestehen bleibt. Die Hoffnung, dass endlich wieder Ruhe einkehrt, wird durch Überschreiten der persönlichen Grenzen des Konfliktpartners zunichte gemacht. Es zeichnet sich bei einer Partei ab, dass die Kraftreserven aufgebraucht sind und die Angriffe nicht mehr effektiv abgewehrt werden können.

Phase 3 – Resignation:
Die Rollenverteilung ist erfolgt, der aktiv Mobbende verliert den Respekt vor seinem Konfliktpartner und verletzt kontinuierlich dessen persönliche Grenze. Das Opfer zeigt kaum oder keinen Widerstand mehr.

Phase 4 – Kapitulation:
Das Opfer wird wegen seiner eigenen Hilflosigkeit depressiv und verzweifelt. Es wird aus dem Team/ der Abteilung / dem Unternehmen ausgestossen oder flüchtet. (Krankheit Kündigung /Selbstmord) Mobber und Sympathisanten sehen ihre "Prognosen" über den Kollegen bestätigt.

Sowohl während des Auftaktes (Phase 1) als auch nach erfolgter Kapitulation (Phase 4) sind nach Ansicht von Ralf Brinkmann, Autor von "Mobbing, Bullying, Bossing" Eingriffe durch Beteiligte zwecklos bzw. überflüssig. Möglich und sinnvoll sind Interventionen in den Phasen 2 und 3.

Beispiele für frühe Alarmsignale

Beschwerden: Es wird kaum ein Betroffener zu seinem Vorgesetzten gehen und offen sagen "Ich werde gemobbt". Wenn sich aber ein Mitarbeiter über systematische Angriffe auf seine Arbeit oder Person beschwert, kann das ein Hinweis sein. Auch und gerade dann, wenn die vorgetragenen Angriffe im Detail lächerlich klingen, sollte die Beschwerde ernst genommen werden und Anlass für eine sensibilisierte Beobachtung sein.

Ständige Streitereien: Konflikte gehören im Arbeitsleben dazu. Wichtig ist aber, dass sie offen ausgetragen werden und nicht unterschwellig wuchern. Wenn jedoch trotz ausgiebiger Konfliktlösungsversuche sich immer wieder dieselben Personen in die Haare geraten, könnte dies ebenfalls ein Hinweis auf Mobbing sein. Übereinstimmend wird berichtet, dass Jähzorn und Destruktivität gegen Sachen und Personen sowohl auf ein verzweifeltes Mobbingopfer als auch auf einen aggressiven Peiniger hindeuten können.

Isolation einzelner Mitarbeiter: In jeder Firma gibt es Mitarbeiter, die weniger soziale Kontakte wünschen und haben als andere. Wenn jedoch ein Mitarbeiter immer allein in die Kantine kommt, bei keinem festlichen Anlass dabei ist und in schwierigen Situationen keine Unterstützung oder Rückendeckung durch irgendeinen Kollegen erhält, kann dies systematische Ausgrenzung durch Mobbing bedeuten.

Innere Kündigung: Die inneren Emigranten sind kaum auf den ersten Blick zu erkennen. Sie machen meist brav Dienst nach Vorschrift und denken und handeln wie die Mehrheit. Eigene Vorschläge und Ideen kommen selten von ihnen, sie haben kaum Ambitionen, sich für eine Idee stark zu engagieren. Sie bestehen nicht auf ihren Kompetenzen und wehren sich auch nicht gegen Eingriffe in ihren Arbeitsbereich. Auffallend häufige Fehlzeiten wegen Krankheit oder Familienangelegenheiten sind ein verlässliches Zeichen für das Vorliegen einer inneren Kündigung.

Angst vor bestimmten Aufgaben: Geht ein Mitarbeiter plötzlich bestimmten Aufgaben aus dem Weg, könnte es damit zu tun haben, dass er durch die Meidung der Aufgabe auch den Berührungspunkt zum Mobber zu vermeiden sucht. Das kann sowohl räumlich als auch vom Arbeitsablauf her der Fall sein.

Fehlzeiten: Erhöhte Fehlzeiten wegen Arztbesuchen oder Krankschreibungen sind für Führungskräfte ohnedies schon ein Alarmsignal. Liegt kein organisch verursachtes Dauerleiden vor, stellt sich die Frage, warum jemand so oft krank ist. Meist ist dies nur durch sorgfältiges Beobachten des Umfeldes zu beantworten.

Daher:

 

• Halten Sie Augen und Ohren offen, wenn Sie durch den Betrieb gehen.
• Versuchen Sie, sich ein Bild von dem Klima in Ihrem Verantwortungsbereich zu machen und achten Sie auf den Umgangston der Kollegen untereinander.
• Nehmen Sie Beschwerden, Beobachtungen, Ängste und Gefühle von Mitarbeitern und Kollegen ernst.
• Hinterfragen Sie Beschwerden über andere Kollegen gründlich.
• Hören Sie aktiv zu und fragen Sie gezielt nach: Wann hat das angefangen? Wie oft kommt es vor? Wie genau äußert es sich? Ist es eine Person oder mehrere? Etc.
• Gehen Sie konsequent gegen intrigantes Verhalten vor und zeigen Sie, dass Sie davon nichts halten.

Konfliktlöser, Moderator, Schlichter....?

Der Vorgesetzte kann bei der Lösung von Konflikten am Arbeitsplatz verschiedene Rollen einnehmen. Je nachdem, welche Einstellung er zur Thematik hat, wird er die Konfliktbewältigung eher beherzt oder zögerlich angehen. Die Übernahme der Rolle des Konfliktmanagers durch die Führungskraft bedeutet aber nicht, dass sie die Konflikte auch lösen muss, vielmehr besteht die Aufgabe darin, den Problemlöseprozess zu initiieren und zu steuern. Durchaus keine Selbstverständlichkeit, denn Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass die Wahrnehmung von Konflikten oder Mobbing noch lange nicht eine entsprechende Handlungsbereitschaft nach sich ziehen bzw. schnell Überforderungsgefühle auslösen. Oft heißt es dann im Management beschwichtigend: "Nur nicht einmischen", "Die sollen sich das untereinander ausmachen", "Wer weiß, ob das wirklich stimmt?"

Mobbing ist eine heikle Sache, bei der man sich als Führungskraft schnell überfordert fühlen kann. Statt aber die Augen zu verschließen und untätig zu bleiben, ist es allemal besser, sich zwecks Unterstützung an die Personalabteilung oder den Betriebsrat oder einen externen Berater oder Beratungsstellen bei der Arbeiterkammer, dem ÖGB oder speziellen Beratungsstellen zu wenden. Alles andere wäre wohl stillschweigende Duldung eines nicht tolerierbaren Verhaltens.

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