Was erwarten die besten Mitarbeiter von einem guten Arbeitsplatz?

Marcus Buckingham und Curt Coffmann vom Gallup Institut werteten die Befragungen von über 1 Million Arbeitnehmer danach aus, was die besten Mitarbeiter von ihrem Arbeitsplatz erwarten. Daraus destillierten sie 12 Fragen zur Messung der Schlüsselelemente solch eines Arbeitsplatzes.

Die 12 Fragen, die in einer Bandbreite von 1 = stimme überhaupt nicht zu, bis zu 5 = stimme voll zu, beantwortbar sind, lauten:

Fragen 1 2 3 4 5
1. Weiß ich, was bei der Arbeit von mir erwartet wird?
2. Habe ich die Materialien und Arbeitsmittel, um meine Arbeit richtig zu machen?
3. Habe ich bei der Arbeit jeden Tag die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann?
4. Habe ich in den letzten sieben Tagen für gute Arbeit Anerkennung und Lob bekommen?
5. Interessiert sich mein/e Vorgesetzte/r oder eine andere Person bei der Arbeit für mich als Mensch?
6. Gibt es bei der Arbeit jemanden, der mich in meiner Entwicklung unterstützt und fördert?
7. Habe ich den Eindruck, dass bei der Arbeit meine Meinungen und Vorstellungen zählen?
8. Geben mir die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist?
9. Sind meine Kollegen bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten?
10. Habe ich innerhalb der Firma einen sehr guten Freund?
11. Hat in den letzten sechs Monaten jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen?
12. Hatte ich bei der Arbeit bisher Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickeln?

Zum einen bringen die Autoren die Fragen in eine hierarchische Reihenfolge, was bedeutet: Ist der Mitarbeiter mit den ersten Punkten nicht zufrieden, dann hilft es dem Unternehmen überhaupt nichts, wenn der Mitarbeiter auf die letzten Fragen positiv antwortet. Die Basis muss also stimmen. Viele Veränderungsansätze der vergangenen Jahre machen aber genau diesen Fehler und konzentrieren sich auf die unteren Fragen, z.B. Leitbildentwicklung, aber auch PE-Instrumente wie das Mitarbeitergespräch.

Die zweite Schlussfolgerung: Am direktesten beeinflussbar sind diese ersten Punkte vom unmittelbaren Vorgesetzen. Daher lautet auch eine der eindringlichsten Botschaften der beiden Autoren: "People don´t leave companies, they leave managers!" Wie lange also speziell die besten Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und wie produktiv sie in dieser Zeit sind, hängt mehr als alles andere von der Qualität der Beziehung zu ihrer unmittelbaren Führungskraft ab. Das heißt aber auch: Die unzähligen Anreize und Lockmittel, um Mitarbeiter ins Unternehmen zu locken und hier zu halten, verlieren sofort ihre Wirkung, wenn die Führungsbeziehung gestört ist.

Eindrucksvoll auch die Korrelation der Befragungsergebnisse mit dem geschäftlichen Erfolg der jeweiligen Einheiten:

  • Abteilungen mit hohen Werten erzielen signifikant bessere Ergebnisse als Abteilungen mit niedrigen Werten.
  • Innerhalb eines Unternehmens streuen die Ergebnisse in aller Regel beträchtlich.
  • Das heißt im Klartext: Würde in allen Abteilungen so geführt wie in den besten, könnte das Betriebsergebnis schlagartig verbessert werden.

Quelle: Marcus Buckingham, Curt Coffman: First, break all the rules; Simon & Schuster, 1999. Auf Deutsch: Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln; Campus Verlag.

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