Versteht man Vision als attraktives Zukunftsbild, Strategien als mögliche Wege, dieses Zukunftsbild zu realisieren, und Ziele als Meilensteine auf dem eingeschlagenen Weg, dann macht es durchaus Sinn anzunehmen, das jedes existierende Unternehmen so etwas wie Vision, Strategien und Ziele hat. Allerdings sagt das noch nichts darüber aus, ob die Vision, die geplante Strategie und die damit verbundenen Ziele klar formuliert und allen im Unternehmen bekannt sind oder ob sie nur im Kopf der Eigentümer / Geschäftsführer herumspuken und dort ein gut gehütetes Eigenleben führen, wie das in vielen Unternehmen der Fall sei dürfte.

Da Vision, Strategie und Ziele allerdings kein Selbstzweck sind, sondern eine wichtige Funktion erfüllen sollen – nämlich Orientierung zu geben und damit das Handeln vieler in eine bestimmte Richtung hin lenken, um mit dieser Fokussierung der Kräfte die Wirksamkeit zu erhöhen und die Ergebnisse zu verbessern  -  ist "Führen mit Zielen" ein Dauerbrenner im Management.

Die Strategie definiert die Leitplanken

Im Jahr 1999 kam es in der Hypo Tirol zu einem Vorstandswechsel und einer damit verbundenen Überarbeitung der bisherigen Strategie. Im Gegensatz zu den bisher eher allgemein gehaltenen strategischen Aussagen enthielt die von einem Projektteam nach Vorgaben des neuen Vorstandes erarbeitete neue Strategie erstmals klare Schwerpunktsetzungen, einen darauf basierenden 5-jährigen Businessplan und detaillierte Jahresziele für die kommenden Jahre.

Ebenso neu war im Unternehmen die breite Kommunikation dieser Strategie. Einerseits in Form eines ausführlichen, zuerst auf Führungsebene abgestimmten Strategiedokuments, in dem jeder daran interessierte Mitarbeiter nicht nur sämtliche strategische Festlegungen, sondern auch die in den nächsten Jahren in den einzelnen Geschäftsfeldern und Bereichen geplanten quantitativen Ergebnisse nachlesen konnte. Andererseits in Form zahlreicher Mitarbeiterversammlungen, in denen Projektteam und Vorstand ausführlich Rede und Antwort standen und dadurch die neue Strategie immer wieder zum Thema machten. Der erwünschte Nebeneffekt laut Werner Pfeifer, Vorstandsmitglied der Hypo Tirol und treibende Kraft des Strategieprojekts: "Jeder daran interessierte Mitarbeiterebene bekam ein klares Bild, wohin soll die Reise gehen sollte und konnte damit auch laufend beobachten, ob das Unternehmen bzw. der eigene Bereich auf dem richtigen Weg war oder in der Zielerreichung vom Weg abwich, möglicherweise schon auf oberster Ebene. Wer aber das Gesamtbild sieht, statt nur das Mosaiksteinchen der eigenen Tätigkeit, der merkt auch schnell,  wo es sich spießt und wo wir daher etwas verbessern können. Das war sicher größte Mehrwert."

Tolle Ziele – werden sie auch erreicht?

Die klare Ausrichtung war aber nur die halbe Miete. Um wirklich Zug hineinzubringen, bedurfte es nicht nur klarer Ziele, sondern auch einer klaren Zielverfolgung und irgendwelcher Konsequenzen bei ihrer Ereichung bzw. Nicht-Erreichung. Denn was nützen die schönsten Ziele, wenn es mangels kontinuierlicher Zielverfolgung ein Jahr später lapidar heißt: Ziel verfehlt! Und mangels variabler Gehaltsbestandteile: Konsequenz Null!

Um die Führungskräfte für das Thema zu sensibilisieren, startete daher parallel zur Strategieentwicklung ein Projekt mit dem Ziel, Führen mit Zielen mit einem leistungsorientierten Bonus zu verbinden. Einem Bonus für ein ganzes Paket, bestehend aus der Durchführung der Zielvereinbarungsgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, der laufenden Überwachung während des Jahres, um gegebenenfalls Adaptionen vornehmen zu können und schließlich der Bewertung des Zielerfüllungsgrades.

Die wesentlichen Unterschiede:

 

• Plötzlich hatten beide Seiten Interesse an der Durchführung der Gespräche, an einer Präzisierung der quantitativen und qualitativen Ziele und selbst am Nachfassen, da beide von diesem Prozess finanziell profitieren konnten.
• Abhängig vom Jahresergebnis, der Erfüllung der vereinbarten Ziele sowie der regulären Hauptaufgaben bewegt sich die Höhe des Bonus zwischen 6 und 20 Prozent des Bruttogehalts.
• Entsprechend wichtig sind die Kriterien, um bestimmen zu können: Ist das vereinbarte Ziel erreicht oder nicht bzw. in welchem Ausmaß? Daher muss bei jedem Ziel von Führungskraft und Mitarbeiter definiert werden: Das Ziel ist gut erreicht, wenn .... bestimmte Ergebnisse in einem bestimmten quantitativen oder qualitativen Ausmaß zu einem bestimmten Zeitpunkt vorliegen.
• Um sicherzustellen, dass die Bereichs- und Abteilungsziele sich nicht widersprechen, gibt es einen gemeinsamen Planungsprozess: Zuerst erarbeiten die jeweiligen Bereichsleiter mit dem zuständigen Vorstand die gemeinsamen Vorstellungen. Dann folgt die Querabstimmung in der Gruppe, indem jeder Bereichsleiter den anderen seine Ziel präsentiert und bereits hier mögliche Zielkonflikte (sei es wegen dem Ziel selber, wegen der Zeit, den Resourcen) thematisiert und so weit als möglich ausgeräumt werden.
• Mit diesem Planungs- und Abstimmungsprozess einher ging ein Teamentwicklungsprozess im Führungskreis mit dem Ergebnis einer heute deutlich höheren Bereitschaft der Führungskräfte, sich frühzeitig miteinander abzustimmen, die Interessen anderer vermehrt mit zu berücksichtigen und dem Beitrag zum Gesamtergebnis gegebenenfalls den Vorzug zu geben vor der Optimierung des Teilbereichs.
• 2003 erfolgte ein neuerlicher Vorstandswechsel samt erneuter Anpassung der Strategie, diesmal mit noch stärkerer Betonung der Markt- und Kundenorientierung. Damit verbunden waren organisatorische Veränderungen wie die Etablierung eigener Kommerzkundenzentren, eigener Wohnbauzentren und einer Privatbanking-Abteilung für gehobene Privatkunden und Freiberufler, um eine der zentralen Stärken der Hypo Tirol im Wettbewerb mit den Großbanken noch besser ausspielen zu können: Die von den Kunden hoch geschätzte Geschwindigkeit in den Entscheidungen.

06.2005

...zurück zum Seitenanfang