Die Praxis des Zielvereinbarungsgesprächs (kurz ZVG) in vielen Unternehmen zeigt – wie nicht anders zu erwarten - ein vielfältiges Bild, abhängig von

• der Kultur des Unternehmens
• der Einheit, Abteilung oder Sparte
• der jeweiligen Führungskraft
• den Mitarbeitern

In drei Punkten jedoch herrscht eine große Übereinstimmung:

 

1. Das ZVG wird üblicherweise als Kommunikations- und Bewertungsinstrument gesehen, um dem Mitarbeiter die Ziele zu kommunizieren und ihm Feedback zu geben.
2. In dieser Funktion wird das ZVG von den Führungskräften und den Mitarbeitern sehr klar als sinnvolles Instrument gesehen und man ist mit dem Instrument im Grunde zufrieden.
3. Es wird wenig Bedarf gesehen, das ZVG zu verändern oder sich damit intensiver auseinander zu setzen.

Dieses Ergebnis liefert uns zwei wesentliche Informationen:

 

1. Das ZVG als angewandtes Instrument ist von Nutzen.
2. Es wird von den meisten Führungskräften nicht erkannt, dass das ZVG mehr sein kann und mehr sein muss.

Das ZVG, wie es heute oft angewandt wird

Unser primäres Interesse fokussiert auf folgende zentrale Fragen:

 

1. Was wird vereinbart?
2. Wie wird es überprüft?
3. Welche Konsequenzen stehen zur Verfügung, wenn eine Vereinbarung nicht eingehalten wird?

Ad 1. Was wird vereinbart?

Schauen wir im ersten Schritt, welche Inhalte üblicherweise vereinbart werden. Zwei Fragen sind in diesem Zusammenhang von zentraler Bedeutung: Zeigt sich in der Vereinbarung die Handschrift des Mitarbeiters? Sehen wir gangbare Wege, die vereinbart werden?

Greifen wir exemplarisch einige typische Ergebnisse aus dem ZVG heraus:

 

• "Verkauf von Einheiten > € 30.000,--"
• "Gewinnt hohe Akzeptanz und Wertschätzung der Kunden"
• "effizientes und gutes Zeitmanagement"
• "Zu verbessern bei Arbeitsweise: Belastbarkeit"
• "Kommunikationsfähigkeit weiter entwickeln"

Was wir in solchen Formulierungen nicht finden, ist die persönliche Handschrift des Mitarbeiters. Umso häufiger stößt man auf eine oberflächliche Art Ziele zu definieren, was es dem Mitarbeiter erleichtert, die Zielvereinbarung weniger ernst zu nehmen und die Umsetzung nicht anzugehen. Viele sogenannte "Vereinbarungen" sind schwer bis gar nicht überprüfbar. Von allgemeinen Phrasen wie "Gewinnt hohe Akzeptanz und Wertschätzung der Kunden" geht zudem wenig motivationale Kraft aus. Der Mitarbeiter geht nach Hause, ohne zu wissen, was er jetzt konkret tun soll.

Vielleicht weiß ja die Führungskraft, was konkret zu tun ist und der fromme Vorsatz hinter dem Ziel hat sicher einen realen Hintergrund, aber hilft das dem Mitarbeiter bei Umsetzung oder der Erreichung dieses Ziels?

Fazit: Aus unserer Sicht wird heute in Unternehmen bereits inhaltlich zu wenig Fokus auf den Weg, wie ein Ziel erreichbar werden soll gelegt. Der Beleg dafür ist, dass in vielen Unternehmen im schriftlichen Formular für ZVG häufig gar kein Platz dafür vorgesehen ist, Aktivitäten zu den einzelnen Zielen festzuhalten.

Ad 2. Die Überprüfung von Vereinbarungen:

Wie werden Vereinbarungen des ZVG überprüft und welche Konsequenzen gibt es, wenn die Vereinbarung nicht eingehalten wird? Auch dazu einige Ergebnisse unserer Recherchen:

 

• In vielen Unternehmen sind sogenannte Halbjahresbeurteilungsgespräche vorgesehen, die aber in der Realität häufig nicht stattfinden.
• Häufig hängt die Überprüfung der Ergebnissen in hohem Maß vom persönlichen Einsatz der jeweiligen Führungskraft ab. Manche überprüfen konsequent, andere "lassen die Dinge laufen".
• Von vielen Führungskräften wird beklagt, dass eine objektive Überprüfung der Vereinbarung schwierig bis unmöglich sei. Qualitative Ziele lassen sich nach ihrer Meinung nicht messen und damit nicht objektiv überprüfen.
• Vereinbarungen werden oft informell getroffen, d.h. hat jemand Schwächen, werden sie ins Formular erst gar nicht eingetragen.

Fazit: Die Überprüfung ist in vielen Firmen zu wenig klar geregelt und hängt dann stark von der Initiative der einzelnen Führungskraft ab. Den primären Grund sehen wir im Fehlen von Konsequenzen bei einer Zielverfehlung.

Ad 3. Die Konsequenzen einer Vereinbarung

Bei der Frage, welche Konsequenzen es gibt, wenn die ZV nicht eingehalten wird, haben wir häufig nur ein Achselzucken erhalten. Häufige Antworten, waren: "Da muss man sehen, woran es gelegen hat". "Ja, Konsequenzen wären schon wichtig." Oder aber: "Es könnte Auswirkungen auf das Gehalt haben."

Der tiefere Grund, wirkliche Konsequenzen im Falle einer Nichterreichung von Zielvereinbarungen zu scheuen, hat damit zu tun, dass eben nur eine Form der Bestrafung die Folge sein kann. Und davor scheuen sich Führungskräfte – und das mit gutem Grund – weil Bestrafung immer mit negativen, unangenehmen Konsequenzen verbunden ist.

Fazit: Man scheut sich in vielen Unternehmen, wirkliche Konsequenzen zu ziehen, ist aber gleichzeitig davon überzeugt, dass eine Vereinbarung auch eine Überprüfung der Ergebnisse und das Setzen von Konsequenzen bei Nichteinhalten der Vereinbarung beinhalten sollte.

Das ZVG als Kern des "Prinzips der minimalen Führung"

Könnte das ZVG nach dem Prinzip minimaler Führung nicht noch mehr sein? Welche Rolle kommt dem ZVG eigentlich zu? Ziele sollen dem Mitarbeiter vor allem einmal Orientierung geben. Und je genauer die Ziele sind und je besser sie sich auf Tage und Monate herunterbrechen lassen, desto eher werden sie ihre Funktion, Orientierung zu geben, erfüllen. Soweit herrscht Einigkeit.

Wirkliche Verbindlichkeit erzielt man im Zielerreichungsprozess aber erst mit der Vereinbarung der Maßnahmen und Aktionen. Sie sollen dem Mitarbeiter seine Aufgabe klar vor Augen führen. Daher sollten sie so präzise formuliert werden, dass am Ende der Zeitspanne anhand des Zielvereinbarungsprotokolls entschieden werden kann, ob der Mitarbeiter seiner Verantwortung nachgekommen ist oder nicht. Nur so erreichen wir, dass von der Entscheidung in der Geschäftsleitung bis hinunter zum letzten Mitarbeiter Vorgaben Realität werden. Ziele und Aufgaben sind keine Gegensätze, sondern bilden erst zusammen ein sinnvolles Ganzes. Das ist eine zentrale Grundidee des ZVG.

Folgende Kernpunkte sind in diesem Zusammenhang zentral:

1. Der Mitarbeiter erhält eine klare Orientierung

Ziele, und hier denken wir primär an quantifizierbare Ziele wie ein Absatzziel oder das Ergebnis eines Projektes oder einer Maßnahme, sollen klar sein und ebenso klar kommuniziert werden. Wie unsere Ergebnisse zeigen, ist dieses Anliegen mit dem ZVG heute gut erreichbar.

2. Es entsteht Verbindlichkeit im Führungsprozess

Im Laufe des Jahres muss für Mitarbeiter und Führungskraft nicht nur klar werden, ob die Ziele erreicht werden, sondern auch ob die Vereinbarung eingehalten wird. Dieses letztere Anliegen, das für uns noch zentraler als die Orientierung ist, kann selbst dann erreicht werden, wenn das Ziel noch in weiter Ferne ist. Das Ziel z.B. den Umsatz um 5 % zu steigern, kann verfehlt werden, obwohl der Mitarbeiter seine Aufgaben zu 100 % erfüllt hat, weil er bei der Zielerfüllung auch vom Markt abhängig ist. Bezieht sich die Verbindlichkeit nur auf die Ziele, hat der Mitarbeiter schnell Entschuldigungen zur Hand, weshalb sie nicht erreicht werden konnten und die Verbindlichkeit geht rascher verloren. Es ist dieser Umstand, der uns in unserer Arbeit zu einer klareren Trennung von Ziel und Maßnahmen veranlasst hat. Maßnahmen sind im Gegensatz zu den Zielen zu 100 % vom Handeln des Mitarbeiters abhängig und können sehr wohl zu 100 % eingefordert werden! Hier darf es keine Ausreden geben. Deshalb schlagen wir vor, dass Maßnahmen vereinbart werden, also Aktionen des Mitarbeiters und nicht nur Ziele, die den Maßnahmen die Richtung weisen.

Wie entsteht tatsächlich Verbindlichkeit in der Vereinbarung?

Die Maßnahmen sind der Weg zum Ziel. Sie werden dem Mitarbeiter nicht vorgegeben, sondern gemeinsam geplant. Daher ist hier vor allem der Mitarbeiter gefordert, zu sagen, wie er das Ziel erreichen will, während die Führungskraft ist in dieser Phase als Coach agiert, der ihn berät, und vor allem, der die genaue Planung einfordert.

Was bedeutet das für den Mitarbeiter?

 

• Die Führungskraft traut ihm Selbständigkeit zu und fordert sie ein. "Die erste Wertschätzung, die der Mitarbeiter braucht, ist das Vertrauen, dass er seine Probleme selbst lösen kann."
• Die Verantwortung bleibt beim Mitarbeiter. Er hat sich für den Weg entschieden und er wird den Weg gehen. Zur Selbständigkeit gehört die Verantwortung.
• Die Führungskraft ist im Detail informiert, kennt die Schwierigkeiten und die Anforderungen, kann den Mitarbeiter mit ihrer Aufmerksamkeit begleiten und der Mitarbeiter weiß sich in den schwierigen Phasen einer Arbeit nicht alleingelassen.
• Sind die Maßnahmen, die gemeinsam beschlossen werden, fundiert, kann der Mitarbeiter sein Ziel erreichen. Erreicht er das Ziel aber nicht, sind die Maßnahmen zu überprüfen. Hier steht auch die Führungskraft mit in der Verantwortung. Im Konzept des ZVG kann sich die Führungskraft, wenn der Mitarbeiter das Ziel nicht erreicht hat, nicht zurücklehnen und nur den Mitarbeiter am Ende kritisieren, sie muss den Weg mit verantworten. Das ist ein weiterer Grund für die Trennung von Ziel und Maßnahme.

Conclusio

Wenn wir uns auf diese Problematik wirklich einlassen, sehen wir sehr schnell, dass in ZVG, in denen nur quantitative Ziele im Mittelpunkt stehen, Fehlentwicklungen begünstigt werden. Die Führungskräfte selbst stehen unter dem Druck, den ihre Zielvereinbarung ihnen selbst macht und ihr Blick ist auf das Erfüllen eben dieser Zielvereinbarung ausgerichtet und nicht auf die Probleme, die der Mitarbeiter hat. Zielerfüllung lautet die Forderung, nicht Mitarbeiterbefriedigung. Hier sehen wir im ZVG nicht nur eine nicht genutzte Chance, sondern eine Fehlentwicklung. Druck nämlich haben die Mitarbeiter und Führungskräfte heute genug, den Druck machen schon die Kunden und die Mitbewerber. Was wir brauchen ist mehr Kraft, um mit dem Druck konstruktiv umzugehen.

Noch ein weiterer Kritikpunkt ist hier anzumerken: Wird das ZVG reduziert auf Ziele und Feedbackgeben, so wird es zu einem Kontrollinstrument. Damit wird sein Sinn ins Gegenteil verkehrt. Das ZVG darf nicht ausschließlich zum Kontrollinstrument mutieren, im Gegenteil, das ZVG soll die Führungskraft dem Mitarbeiter näher bringen, es soll Vertrauen wecken und Gemeinsamkeit herstellen. Für den Mitarbeiter wird diese Philosophie aber erst glaubhaft, wenn wir ihm im ZVG eine aktive Rolle geben. Das ZVG verliert erst dann das Image des Kontrollierens, wenn der Mitarbeiter darin eine konstruktive Rolle bekommt und wenn er seine Arbeit selber mitbestimmt und kontrolliert.

Welche Konsequenzen gibt es, wenn die Vereinbarung nicht eingehalten wird? Das, was uns allen als das Selbstverständlichste erscheint: Hilfe. Das ZVG soll Punkt der Begegnung sein, im ZVG-Prozess soll Nähe erlebt werden, es soll Kraft und Motivation, geben nicht Strafen. Das ist der Geist, den wir mit ZVG verbinden und es gilt ein ZVG so zu gestalten, dass dieser Geist Wirklichkeit werden kann, gelebt werden kann.
Ziele setzen, Orientierung geben und im Anschluss daran Feedback, das sind sicher wichtige Teile des Führens, aber es ist erst der Anfang von dem, was uns als Führungskräfte aufgetragen ist. Führung heute bedeutet Mitarbeiter auch verstärkt zu begleiten, wenn es schwierig wird.

Die Prinzipien der minimalen Führung durch Ziele

 

1. Das ZVG trägt die Handschrift des Mitarbeiters.
   Er legt darin verbindlich fest, wie er seine Ziele erreichen und die damit verbundenen Probleme angehen will. Er meldet sich, sobald er erkennt, dass er die Vereinbarung nicht einhalten kann und bringt erweiterte Vorschläge ein, mit welchen unterstützenden Maßnahmen er das Ziel doch noch erreichen kann.
2. Vereinbarte Aufgaben und Aktionen werden zu 100 Prozent eingefordert.
   Vereinbart wird nur, was allein vom Handeln des Mitarbeiters abhängt. Die Ziele werden vorgegeben. Zeigt sich beim Erarbeiten des Weges, dass kein gangbarer Weg gefunden wird, um das Ziel zu realisieren, muss sich die Führungskraft dafür einsetzen, dass das Ziel den realistischen Möglichkeiten angepasst wird.
3. Erfolg wird professionell geplant.
   Im ZVG wird der Weg zu den Zielen gemeinsam erarbeitet. Das Gespräch wird so geführt, dass die Verantwortung über seine Arbeit beim Mitarbeiter bleibt, d.h. dass er seine Vorstellungen skizziert und die Führungskraft ihn dabei mit Fragen unterstützt. Die Qualität der vereinbarten Aktionen bestimmt die Qualität des ZVG.
4. Regelmäßige Durchführung der ZVG.
   Das ZVG ist der Einstieg in den Führungsprozess. Es wird verbindlich in regelmäßigen Abständen weitergeführt, mit Zwischengesprächen, in denen die Einhaltung der Vereinbarung überprüft wird und der Mitarbeiter über das gesamte Jahr nahe begleitet wird.

Wer nur zu seinem Vergnügen auf den Tennisplatz geht, braucht keine Führung. Wer aber ein Grand Slam gewinnen will, auch wenn er bereits auf hohem Niveau spielt, wird ohne Coach nicht auskommen. Gute Führung kann es uns erleichtern, dass wir über uns hinauswachsen.

Autor: Wolfgang Tschinkel ist Eigentümer und Geschäftsführer der Firma IQ Consulting, 06.2005

...zurück zum Seitenanfang