Diese vier Faktoren werden dargestellt in der Formel:

D x V x F > R

Ob die für die Veränderung erforderliche Energie im System entsteht, hängt ab von dem Produkt der Unzufriedenheit mit der gegebenen Situation (D = Dissatisfaction), dem Bild einer attraktiven und erstrebenswerten Zukunft, einer Perspektive also, die einerseits herausfordert und anreizt, andererseits aber gleichzeitig auch vermittelbar und plausibel ist (V = Vision) und als letztem Punkt von der Erfahrung, durch die man konkret erlebt hat, dass dies auch zu schaffen ist (F = First Steps).

Das Produkt dieser drei Faktoren muss – so Dannemiller & Tyson - größer sein als der Widerstand gegen die Veränderung, also die Summe der Ängste, Egoismen und aller sonstiger Beharrungsmechanismen, die in der jeweiligen Organisation wirksam sind (R = Resistance).

Unzufriedenheit allein - weg von etwas - reicht also nicht aus. Selbst das hin zu, die attraktive Perspektive, ist als Ergänzung noch zu wenig. Es braucht auch den handfesten Glauben, dass die Veränderung machbar und zu meistern ist. Damit Veränderung passiert und erfolgreich ist, braucht es daher zu Beginn eine gemeinsam geteilte Problemsicht. Irgendwelche Zahlenspiele der Geschäftsleitung oder externe Gutachten reichen nicht aus, um breitflächig Problembewusstsein zu erzeugen. Dazu benötigt es entweder interne Meinungsbildner, denen die Belegschaft vertraut und/oder glaubwürdige Vertreter von außen, z.B. wichtige Kunden, die aufrütteln.

Um die Mitarbeiter für das Erreichen der "attraktiven Zukunft" zu mobilisieren, braucht es daher einen Dialog. Ohne Begründung und Ableitung aus einer akzeptierten Diagnose des Ist-Zustandes und ohne Verknüpfung dieser Zukunftsbilder mit den persönlichen Nutzenerwartungen ist das nicht zu haben. Eines der besten, dafür aber viel zu selten genützten Instrumente für Quick Wins sind Pilotprojekte. Sie ermöglichen, mit knappen Resourcen frühzeitig Erfolge sichtbar zu machen.

Skepsis – und damit auch Distanz, Zögern, Vorbehalt und Widerstand – sind zumeist weder böswillig noch leiten sie sich hauptsächlich aus objektiven Tatbeständen ab. Sie entspringen häufig subjektiven Gegebenheiten:

• Gefühlen der Bedrohung berechtigt geglaubter Ansprüche
• der Vermutung, dass erworbene Routinen, eingespielte Abläufe, praxisnahes Wissen leichtfertig und ohne nachhaltigen Nutzen gefährdet würden
• dass Bewährtes und auch zukünftig Brauchbares geopfert und leichtfertig, quasi im Überschwang der Veränderung über Bord geworfen würde
• Angst, den Erfordernissen der neuen Situation nicht gerecht werden zu können.

Diese Bedenken lassen sich nur schwer und nur von oben auflösen.

Quelle: Klaus Doppler, Hellmuth Fuhrmann, Birgitt Lebbe-Waschke, Bert Voigt: "Unternehmenswandel gegen Widerstände"; Campus-Verlag, S. 105

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