Ich habe einen jüngeren Bruder, der inzwischen auch schon im Unternehmen tätig ist. Schon aus dem Grund habe ich da nie einen Zwang empfunden. Ich habe daher auch Jus studiert, obwohl meinen Eltern ein Wirtschaftsstudium lieber gewesen wäre. Mein damaliger Traum war, Anwältin zu werden. Das Studium hat mir zwar Spaß gemacht, aber bereits als Konzipientin bei einem Anwalt habe ich gemerkt, dass ich mit dieser Arbeit nicht glücklich werden würde, weil ich die konkrete anwaltliche Tätigkeit als sehr theoretisch und einsam erlebt habe: Man sitzt an seinem Schreibtisch und quält sich mit Rechtsproblemen. Mag sein, dass das nach der Zeit als Konzipient anders wird, auf jeden Fall hat mich die Anwaltstätigkeit immer weniger gereizt, zumal ich nebenbei schon seit der Matura immer wieder im Unternehmen gearbeitet und mir diese Art Tätigkeit immer Spaß gemacht hat. Egal ob Sommerjob oder Teilzeitjob unterjährig. Ich konnte immer etwas mitgestalten und hatte immer mit Menschen zu tun.

Genau. Es gibt die Familienholding, wobei Manz mit dem Verlagshaus Wolters Kluwer auch einen internationalen Partner hat, der zu 40 Prozent an den operativen Firmen beteiligt ist. Unter der Holding, der Manz GmbH, gibt es zwei Firmen: Einerseits den Schulbuchverlag, der auf Schulbücher für das berufsbildende Schulwesen spezialisiert ist und andererseits den juristischen Verlag, zu dem auch die Buchhandlung am Kohlmarkt gehört. Diesem juristischen Verlag gehören sozusagen als "Enkel" zwei weitere Firmen, die Rechtsdatenbank, unsere Online-Schiene, und die Onlaw-Technology, eine IT-Firma. Insgesamt sind es etwas mehr als 160 Mitarbeiter mit einem Gesamtumsatz von ca. 30 Mio. Euro.

Zuhause wurde viel und auch sehr offen über die Firma gesprochen. Bis zum Ende der Schulausbildung wusste ich das, was Zuhause besprochen wurde. Dann kamen die Sommerjobs und die zeitweise Arbeit im Unternehmen, wodurch ich schrittweise mehr Einblick bekommen habe, ohne deswegen aber noch einen Gesamtüberblick zu haben.

Sehr gut, wobei das vielleicht auch an den Personen gelegen ist. Ich war einfach jemand, der mitgeholfen hat und nur Teilzeit oder auf ein Projekt begrenzt da ist. Vor allem war ich während der ersten Jahre nicht bei direkt meinem Vater angesiedelt, sondern weiter entfernt, d.h. ich hatte immer familienfremde Personen als Chef.

Damals gab es eine Art Hype-Phase der großen, internationalen Verlage, in der alle versucht haben, in den kleineren Länder Fuß zu fassen. Da sie wussten, dass es schwer wäre, dort eigene Verlage zu gründen, haben sie versucht, sich zu beteiligen. Das passierte in der Schweiz, in Italien und auch in Österreich. Wolters Kluwer ist 1996 eingestiegen, in einer geschäftlich erfolgreichen Phase, mit der Idee, sich mit Minderheitsanteilen Markt zu kaufen.

Kostenrechnung und Controlling wurden dadurch sicher besser strukturiert und das Berichtswesen wurde angepasst, aber sonst gab es keine großen Veränderungen, da es sich um eine Minderheitsbeteiligung gehandelt hat. Es hat unserem Unternehmen sicher gut getan, als stark familiär geführtes Unternehmen die Strukturen und Prozesse eines großen Unternehmens mitzubekommen und uns da, wo es uns vorteilhaft und nützlich erschienen ist, auch etwas abzuschauen. Unsere damalige Hoffnung bei der Hereinnahme eines Minderheitsgesellschafters war, dass wir bei einem so großen Verlagshaus weit entwickeltes IT-Wissen einkaufen können, denn das, was früher die Druckerei für einen Verlag war, ist heute die IT, nur hat sich das leider so nicht bewahrheitet. Die technologischen Entwicklungen kosten enorm viel Geld und so groß ist Manz auch wieder nicht, dass wir uns nicht Gedanken darüber gemacht hätten, ob wir uns durch Kooperationen gewisse Investitionen ersparen bzw. teilen könnten. Wir haben relativ schnell gemerkt, dass wir selber weiter sind als sie, aber das konnten wir im Vorhinein nicht so genau wissen.

Nein. Zuerst habe ich das Gerichtsjahr gemacht, weil ich auch die Arbeit der Richter, einer unserer wichtigen Kundengruppen, kennen lernen wollte. Danach habe ich in der Schweiz eine Art Traineeship bei einem dortigen juristischen Verlag gemacht und dann bin ich zum Verlag Kitzler ins Produktmanagement gewechselt, mit dem damaligen Geschäftsführer, der inzwischen Eigentümer wurde, als Chef. Das war insofern eine sehr wichtige Zeit, weil ich dort gelernt habe, wie Produkte entstehen. Das Unternehmen war klein genug, um den gesamten Zyklus, den ein Buch durchläuft, zu überblicken: von der ersten Buchidee bis hin zur Produktion, Marketing, Auslieferung etc. Das war toll. Von diesem Gesamtblick profitiere ich heute sehr, weil ich als Geschäftsführerin natürlich nicht mehr bei jedem Produkt dabei sein kann. Heute bekomme ich nur jene Produkte zu Gesicht, die etwas ganz Besonderes sind oder wo es ein Problem gibt. Und selbst da sehe auch nur einen kleinen Ausschnitt und nicht den ganzen Zyklus, den das Produkt durchläuft. Umso wichtiger war diese Erfahrung, weil ich dadurch eine Ahnung von diesen Abläufen habe.

Spannend war für mich zu erleben wie entscheidend die Kommunikation ist. Mein damaliger Chef im Verlag Kitzler ist beispielsweise jemand, der sprachlich sehr versiert ist, während ich mehr der mathematische Typ bin, kurz, knapp, auf das Wesentliche reduziert, wodurch wir am Anfang das eine oder andere Verständigungsproblem hatten. Z.B. habe ich einmal einen Brief verfasst, der drei Sätze enthielt. Ich fand, damit wäre alles gesagt, aber er hat gemeint, ich sollte das um einiges ausbauen. Kommunikation ist sicher eines der schwierigsten Führungsthemen, weil es so wichtig ist, dass man sich gegenseitig richtig versteht und das ist alles andere als selbstverständlich.

Bei meiner Rückkehr wurde ich die rechte Hand meines Vaters in der Holding. Ich habe mich um die Rechtsangelegenheiten gekümmert, bin mit ihm zu Besprechungen gegangen und habe all das gemacht, was man als Assistentin so tut: Unterlagen aufbereitet, Sachen nachgerechnet, im Controlling mitgeholfen, etc. Mein Vater hat das Unternehmen zusammen mit seinem Cousin, Dr. Anton Hilscher, geleitet. Die beiden haben 35 Jahre zusammengearbeitet, mit immer wieder wechselnder Aufgabenteilung, angepasst an die Notwendigkeiten des Unternehmens, auch wenn Dr. Hilscher im Prinzip eher der Vertriebsmensch und mein Vater eher für die Verlagsprodukte, Controlling, Finanzen, Organisation zuständig war. Ein wesentlicher Mitgrund für die Holdingslösung war, dass mein Vater und mein Onkel sich darauf konzentrieren wollten, die Gesellschaftersphäre zu konsolidieren, was dann 2004 dazu geführt hat, dass mein Onkel seine Anteile an meinen Vater verkauft hat. Um sich auf diese wichtige Angelegenheit konzentrieren zu können, ohne durch das operative Tagesgeschäft ständig abgelenkt zu werden, haben sie im Jahr 2001 Frau Dr. Hanusch-Linser für einige Jahre als Verlagsgeschäftsführerin geholt, während die beiden sich mehr auf die strategische Geschäftsführung konzentriert haben.

Genau. Es hat sich herauskristallisiert, dass der Sohn von Dr. Hilscher nicht in die Firma wollte, was dann diesen Denkprozess angestoßen hat, dass Dr. Hilscher seine Anteile gerne verkaufen wollte. Er hätte auch gerne an Wolters Kluwer verkauft, aber mein Vater wollte weitermachen, daher hat er aufgrund seines Vorkaufsrechts die Anteile der Familie Hilscher übernommen, womit eine Lösung gefunden wurde, mit der alle gut leben konnten. Zudem wurde eine Art Ausstieg auf Raten vereinbart, bei dem es zwar schon zum Verkauf der Anteile kam, aber Dr. Hilscher bis zu seiner Pension Geschäftsführer bleibt.

Mein Vater war erst 60 Jahre alt und wir hatten eigentlich einen Zeitraum von 8-9 Jahren vorgesehen, in dem ich mich langsam ins Unternehmen einarbeiten und mehr und mehr übernehmen würde. Das war von heute auf morgen hinfällig. Es hatte niemand mit seinem Tod gerechnet, entsprechend geschockt waren alle. Der Job war zu erledigen, also habe ich es getan, wobei die Arbeit in so einer Zeit auch eine Hilfe sein kann. Vor allem, wenn man sich denkt: Er hätte sich sicher gefreut, dass ich das tue. Das gibt einem auch Antrieb.

Frau Dr. Hanusch-Linser hatte zu der Zeit schon mit meinem Vater vereinbart und zusammen verkündet, dass sie das Unternehmen verlässt und er ins operative Geschäft zurückkommen wird. Wir sind dann bei der Entscheidung geblieben und ich habe mit dem Tod meines Vaters seine sämtlichen Funktionen übernommen. Die Leitung der Holding und die Leitung der Verlagsgesellschaft zusammen mit Dr. Pichler als Verlagsleiter und Einzelprokuristen.

Nicht so schwer, weil der Prozess der Übergabe – ursprünglich gedacht von Frau Dr. Hanusch-Linser auf meinen Vater – schon angestoßen war und ich als seine Assistentin bei all diesen Übergabegesprächen dabei gesessen bin. D.h. ich wusste, welche Themen auf mich zukommen. Das besondere an so einer Situation in einem Familienunternehmen ist, dass es für das ganze Unternehmen eine echte Erschütterung ist, ein Schock, der jedem einzelnen Mitarbeiter in den Knochen sitzt. Diesen abrupten Einschnitt in der Unternehmensgeschichte zu überwinden, war sicher die größte Herausforderung in dieser Zeit. Entscheidend war, dass das Vertrauen erhalten bleibt, dass die Mitarbeiter weiter an das Unternehmen und seine Zukunft glauben. Das hat toll funktioniert, weil die Mitarbeiter aktiv mitgedacht und überlegt haben: Worauf müssen wir jetzt achten, welche Arbeit bzw. Entscheidung könnte untergegangen sein, was könnten wir vergessen haben? Im Tagesgeschäft hat jeder "hier" gerufen, wenn ihm etwas aufgefallen ist und sonst kontinuierlich weiter gearbeitet.

Vor allem müssen Sie selbst an das Unternehmen und seine Zukunft glauben und auch in sich selbst Vertrauen haben. Das Wichtigste in dieser Situation war, dass die Mitarbeiter gesehen haben, dass ich als Tochter weitermache und nicht in die Anfangsstarre zurückfalle.

Die Fragen haben sich sicher viele gestellt, aber zu dem Zeitpunkt gab es eine klare strategische Ausrichtung und es war klar, dass in diese Richtung weitergearbeitet wird. Ich habe die Strategie am Anfang auch ganz bewusst nicht angegriffen, sondern klar kommuniziert: "Wir haben eine Strategie und an der arbeiten wir weiter, beizeiten schauen wir sie uns noch einmal an." Das war nicht zuletzt deshalb wichtig, weil man das Unternehmen aus der Position als Geschäftsführerin noch einmal völlig anders kennen lernt und daher nicht gleich am strategischen Hebel ansetzen, sondern zuerst einige Zeit beobachten sollte, wie das Unternehmen funktioniert.

Dass Sie plötzlich niemanden mehr fragen können, sondern die Entscheidungen selbst treffen. Wobei für mich immer klar war, dass eine Entscheidung besser ist als keine Entscheidung. Es gibt für ein Unternehmen nichts Giftigeres als dass keine Entscheidungen fallen oder diese ewig verzögert werden. Das macht die Leute mürbe. Die regelmäßigen Geschäftsführer-Meetings, bei denen wir wichtige Sachen durchdiskutieren, haben mir da sehr geholfen.

Schlaflose Nächste hatte ich sicher, aber nicht so sehr, weil ich mich gefragt habe, ob ich akzeptiert werde, sondern einfach, weil so eine Situation für ein Unternehmen extrem kritisch ist. Wenn man von einem Tag auf den anderen sämtliche Geschäfte übernimmt, weiß man einfach nicht - selbst wenn man schon länger mitgearbeitet hat und mich sein Vater sehr gut informiert hat - ob nicht irgendwas auftaucht, von dem man bisher nichts wusste. Diese Unsicherheit fand ich extrem belastend.

Das Thema Akzeptanz hat mich hingegen nicht so beschäftigt, wobei das vielleicht auch damit zusammenhängt, dass wir ein Familienunternehmen sind und es nun einmal Merkmal eines Familienunternehmens ist, zumindest bei den meisten KMUs, dass es von einem Mitglied die Eigentümerfamilie geleitet wird. Dass der Wechsel an der Spitze immer eine Veränderung ist und es eine Zeit lang dauert, bis man sich aufeinander eingestellt hat, ist klar, aber ich war andererseits ja auch keine Unbekannte. Außerdem waren damals, das darf man nicht vergessen, alle auf das fokussiert, was jetzt unmittelbar zu tun ist. So gesehen kann man sagen: Es gab damals wesentlich Wichtigeres als über etwaige Akzeptanzprobleme nachzudenken.

In den ersten drei Monaten bin ich ihnen mit meinen Fragen wahrscheinlich ziemlich auf die Nerven gegangen. Aber ich habe konsequent solange nachgefragt, bis ich die Probleme verstanden und das Gefühl hatte, einen ausreichenden Überblick in der Thematik zu haben. Das hat eigentlich in allen Bereichen gut funktioniert. Im besten Fall kristallisieren sich in diesen Gesprächen schon zwei bis drei Varianten heraus, die man in der Folge noch detaillierter ausarbeiten und dann entscheiden kann. Oft habe ich dann auch gesagt: Jetzt möchte ich einmal einen Empfehlung von Ihnen hören. Was würden Sie machen?

Immer besser. Das ist etwas, was einen wohl sein Leben lang begleitet und wo zwei Jahre etwas kurz sind, um darüber Abschließendes zu sagen. Eines der wichtigsten Dinge ist sicher das Thema Kommunikation. Ich habe gelernt, mir die Zeit für Gespräche mit den Mitarbeitern zu nehmen und für sie da zu sein. Am Anfang hatte ich den Eindruck, ich sitze den ganzen Tag in Besprechungen und nichts geht weiter, weil man eben nicht mehr so wie früher fachlich arbeitet. Heute weiß ich, dass es ein wichtiger Teil meines neuen Jobs ist, mir die Zeit für Gespräche zu nehmen und dem Gesprächspartner für die Aufgabe, der er sich gegenüber sieht, die richtige Unterstützung zu geben. Inhaltlich mische ich mich aber ungern zu sehr ein.

Natürlich sollte man als Unternehmen eine klare Richtung haben. Wir machen daher auch gerade ein Projekt zur Vision, wobei es mir weniger darum geht, diese gleich im Detail auszuformulieren, sondern ich will damit zumindest einmal innerhalb der ersten und zweiten Führungsmannschaft ein gemeinsames Verständnis erzeugen, wohin wir rudern. Andererseits denke ich auch, dass ein Unternehmen ein Organismus ist, den man nur bedingt beeinflussen kann. Man kann Impulse setzen und hoffen, dass sich das Unternehmen dann dort hinbewegt, aber man sollte es auch nicht zu sehr stören, wenn es gut läuft. Ähnlich wie bei einem Segelboot: Wenn die Segel richtig eingestellt sind, sollte man auch nicht dauernd die Segelstellung ändern und herumprobieren, dadurch wird man in aller Regel langsamer und nicht schneller. Aber mit ein paar kurz- und längerfristigen Zielen im Hinterkopf tut man sich leichter, weil man sich selbst immer wieder an ihnen orientieren und selbst steuern kann.

Nein sie hat einen eigenen Verlag geleitet, den Verlag Kitzler, der vor allem im Bereich Zoll, Export, Import, Gefahrengut tätig ist, somit eine ganz andere Zielgruppe hat und der inzwischen in einem Management-Buyout an den dortigen Geschäftsführer verkauft wurde.

Ja, er hat Wirtschaftsinformatik studiert, interessiert sich sehr für IT-Themen und hat Anfang dieses Jahres die Leitung des Schulbuchverlags übernommen. Meine Mutter spielt im Hintergrund mit, als eine Art Coach, den wir zurate ziehen können. Z.B. hat sie einen sehr guten Blick für Zahlen und es ist immer höchst spannend, mit ihr unternehmerische Entscheidungen zu diskutieren. Auch deswegen, weil ich immer wieder dazu neige, in die Managementrolle zu fallen, es aber wichtig ist, auch die Eigentümerfunktion wahrzunehmen. Aus Eigentümersicht wünscht man sich beispielsweise bestimmte Zahlen. Das sieht sie naturgemäß mit einer anderen Lockerheit als ich, weil sie das nicht im Tagesgeschäft umsetzen muss. Mir wiederum hilft es, mir das Unternehmen mit einer gewissen Nüchternheit auch aus Eigentümersicht anzusehen, um da eine Balance zu wahren.

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