Mitarbeiter-Info über die Fusion

Bereits der erste Knackpunkt ist die Art und Weise und der Zeitpunkt der Mitarbeiter-Information. Wann, wie , durch wen, auf welche Art wird informiert? Die Mitarbeiter erwarten klare Antworten auf die Fragen: Was soll mit der Fusion erreicht werden? Warum ist das sinnvoll, warum sichert das unsere zukünftige Existenz? Was ist bereits entschieden und festgelegt? Was kommt wann als nächstes?

Ziel ist, dass die Mitarbeiter die Gründe und Chancen der Fusion verstehen, Klarheit über Zeitpläne, Aktionen und nächste Schritte bekommen und den Eindruck erhalten, mit ihren Fragen, Sorgen, Bedenken etc. gehört zu werden. Eine mögliche Vorgangsweise: Zuerst gibt es eine Information der oberen Führungskräfte, dann Informationsveranstaltungen jedes „Häuptlings“ mit seinem Bereich in Form moderierter offener Fragerunden.

Bildung Integration Team & Projektbibliothek

Die neue Unternehmensspitze bestellt die Mitglieder des Integrationsteams, einer Steuerungsgruppe mit ca. 4-6 Personen, Proponenten und Multiplikatoren, die den Integrationsprozess planen, vorantreiben und reviewen. Der erste, mit dem Vorstand erstellt Entwurf des Integrationsplans wird noch einmal überarbeitet, das Integrationsteam wird zum Sponsor des Prozesses (wöchentliche Treffen). Am Beginn stehen mehrere Workshops mit der zweiten Führungsebene, um Ausrichtung und Positionen zu klären. Gibt es hier Einigkeit und Commitment, geht es eine Ebene weiter hinunter und sofort Teamtrainings mit der eigenen Mannschaft.

Als Informationskonzept gibt es ein Open Book Management, d.h. die Zeitpläne, die nächsten Schritte, die bereits getroffene Entscheidungen, zur Veröffentlichung bestimmte Protokolle bisher durchgeführter Workshops, das alles wird dokumentiert. Jeder Mitarbeiter hat darauf Zugriff und kann in Ordnern bzw. Intranet nachlesen.

Vision / Mission / Zukunftsprofile / Erfolgsworkshops

Es starten Workshops von 1. und 2. Ebene, mit der Arbeit an den Zukunftsprofilen: Was wollen wir mit der Fusion erreichen? Wie werden sich daher die leitenden Funktionen verändern? Welche Funktionen werden dazu gebraucht, welche nicht? Worauf kommt es in diesen Funktionen an? Was ist erfolgskritisch?

Es wird vom Vorstand ein erster Entwurf zum Organisationsplan vorgestellt (welche Funktionen wird es auf der zweiten Ebene gehen, wer sitzt laut Plan wo), der dann (je nach Unternehmen) noch gestaltet und verändert werden kann.

Bevor man in einer Ebene nicht Klarheit hat in Bezug auf Aufgaben und Verantwortungen, wer macht was und in Bezug auf , wie gehen wir miteinander um, braucht man nicht auf die nächste Ebene gehen.

Output der Workshops: es gibt im Management mitgestaltete, akzeptierte und abgestimmte Unternehmenswerte und Spielregeln des neuen Unternehmens sowie Zukunftsprofile von allen kritischen Unternehmensfunktionen.

Businesspläne, Erfolgs-Workshops

Dieser Schritt erfolgt zeitgleich mit dem vorherigen. Sobald die Fusion bekannt gegeben ist, beginnt der Kampf um Posten, Positionen, Pfründe. Die Frage ist, ob das in einen Machtkampf ausartet oder ob es gelingt, die Energie in Richtung Leistung und Produktivität zu lenken. Eine Möglichkeit dazu ist, über Ziele zu gehen, indem die Leute die Aufgabe bekommen, einen Business-Plan für die neuen Bereiche zu definieren. Die Business-Pläne sind Ausgangsbasis für den internen Wettbewerb “Möge der bessere gewinnen”, der im Gesamtteam entschieden wird. Es gilt die Verlierer abzufangen, zu klären, was kann man ihnen anbieten? Kann man sie für andere Aufgaben gewinnen? Was würde sie motivieren, was ist ihre Triebfeder?

Teambildungs-Workshops

Bereits in diesen ersten Workshops sind verhaltensmodellierende Elemente eingebaut. Es gilt, die vorhandene Angst und den Frust aufzufangen und zu nutzen, um z.B. bewusst über Teambildung nachzudenken “wie gehen wir hier miteinander um?” und erlebbar zu machen. “Wir schaffen es nur mit Kooperation”. “Gefährlich” ist die positive Erwartungshaltung derjeniger, die gewinnen, der neuen Bosse, die losstürmen wollen, um die Welt zu verändern, denn das können sie nicht: sie arbeiten zuerst in einem zähen Morast, wo sie sich erst die Anerkennung und Akzeptanz der neuen Mitarbeiter erwerben müssen. Das gilt es, bewußt zu machen.

SMARTE Abteilungsziele

Im nächsten Schritt geht es darum, „weiter an der Zukunft zu bauen“: Es geht um smarte Ziele und Leistungsorientierung in den neu geschaffenen Einheiten. Die Zieltechnik ist SMART. Das  steht für S = spezifisch, M = der Messpunkt definiert, A = der Weg, die Aktion beschrieben, R = der Realismus gecheckt, T = der Termin, der Endzeitpunkt festgelegt.

Man lenkt die Menschen in Richtung Leistungssteigerung und Zukunftsarbeit und man nimmt damit ein Stück weit die Angst durch klare Orientierung. Was wird von euch erwartet werden (Zukunftsprofil) und was müssen wir da erreichen (Ziele)? Es geht um Steigerung von Selbstverantwortung und Eigenmotivation.

Best Practise Prozessoptimierungen

Entscheidendes Erfolgskriterium einer Fusion ist die Vereinheitlichung der Prozesse, der Vergleich der bisherigen Abläufe – wie habt ihr es gemacht, wie haben wir es gemacht, was war jeweils gut daran, was hilft uns im Sinn der Zukunftsprofile am besten weiter – kann zum Know-How-Austausch und zum besseren Kennen lernen und Verständnis „der anderen“, und damit auch im Sinne einer kulturfördernden Maßnahme, genützt werden .

Zielorientierte Ausbildungs-Module

Aus dem Business-Plan und den Zielen ergeben sich diverse Qualifikationserfordernisse, um die Zielerreichung zu unterstützen.

Erfolgssicherung, Teambildung und Ziele

Evaluierungstreffen mit dem Steuerungsteam und Führungskräften zu Fragen wie: Wurde das Fusionsziel erreicht, wurden die geplanten Integrationsschritte eingehalten, wo gab es warum Abweichungen, wie steht es um die Zahlen, wie ist das Klima in den Abteilungen, im Unternehmen?

03.2001

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