Mehr Einfluss, größere Handlungs- und Gestaltungsmöglichkeiten, mehr Status, mehr Geld – es gibt zahlreiche Dinge, die den Aufstieg attraktiv erscheinen lassen. Doch finden sich Manager erst einmal in der neuen Position wider, erleben sie oft ein böses Erwachen. Sie fühlen sich isoliert, mit unklaren Erwartungen und Zielen konfrontiert und jede ihrer Handlungen und Entscheidungen ist mit höherem Risiko verbunden als in der alten Position. Umso mehr als gute Vorbereitung und Unterstützung vom neuen Vorgesetzten und den neuen Kollegen oft nur ein Wunschtraum ist.

Wie also geht es Führungskräften in ihrer neuen Position? Warum scheitert gut ein Drittel? Und was wären die wichtigsten Unterstützungsmaßnahmen, damit es nicht zu diesem Scheitern kommt? Eine von der Unternehmensberatung DDI durchgeführte Studie mit dem Titel "Leaders in Transition: Up, not off" befragte rund 600 Führungskräfte der Ebenen "Strategic Leader", "Operational Leader", People Leader", um diesen Fragen auf den Grund zu gehen.

Nicht gerade ermutigend ist da die Antwort auf die Frage: Was waren in Ihrem bisherigen Leben die größten, am schwierigsten zu bewältigenden Herausforderungen? Klare Nummer 1: aller Antworten bei rund 20% der "People Manager" und sogar knapp 30% der "Strategic Leader": die Bewältigung der Übergangsphase nach einer Beförderung. Und zwar weit vor der Bewältigung eines persönlichen Verlust, Verarbeitung einer Trennung, Umzug, Erziehung von Teenagern und der eigenen Gesundheit. Führungskräfte sind beim Antritt der neuen Position mit einer gefährlichen Mischung konfrontiert: Sie sind neu in der Position, müssen sich erst orientieren, werden je höher sie kommen immer mehr in politische Spielchen verstrickt, die schwer zu durchschauen sind, müssen mit Widersprüchlichkeit und Unsicherheit fertig werden und können zu allem Überfluss kaum mehr auf die bisherigen Netzwerke zurückgreifen, haben aber noch keine neuen.

Fast 80 Prozent aller Führungskräfte hätten nach eigener Aussage ihren letzten Karriereschritt erfolgreicher vollziehen können, wenn ihnen klar gewesen wäre, welche neue Denk- und Arbeitsweise die Aufgabe erfordert. Gerade einmal 27,8% der befragten Manager fühlten sich beim Übergang von der Organisation gut unterstützt. Die logische Konsequenz: Die Entscheidungen der Manager werden fehlerträchtiger. Schlimmstenfalls endet das für die Firma im wirtschaftlichen Desaster.

Wer kann helfen?

Über die Hälfte der Manager bewertet die Unterstützung durch ihr Unternehmen bei einer Beförderung als mangelhaft. Wo also suchen die Betroffenen Hilfe: Manager in Amerika suchen diese Hilfe zu über 45% intern beim eigenen Boss und zu 44% bei Kollegen, während Manager der globalen Vergleichsgruppe zu 35% bei Freunden und Familie Hilfe suchen und zu 28%  bei externen Ratgebern. Doch sehr überraschend und für Personalisten frustrierend ist der Befund, dass nur knapp 6% der amerikanischen Manager und gerade einmal 1,5% der globalen Vergleichsgruppe "den HR-Bereich als hilfreich empfanden", womit er das unrühmliche Schlusslicht einnimmt.

Was also erwarten die Manager, um ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen zu können: Vor allem Klarheit! Sie wünschen sich, dass eindeutig definiert ist, welche Kenntnisse, Erfahrungen, Kompetenzen und persönlichen Eigenschaften sie einbringen sollen. Zudem wollen die Beförderten genau wissen, welche Ziele sie erreichen sollen und wie die Zielerreichung gemessen wird.

Die wichtigsten Ergebnisse:

 

1. Quer durch alle Managerebenen ist die größte persönliche Herausforderung: "den Übergang in die neue Position meistern".
2. Die zentralen Herausforderungen in der Übergangsphase liegen in den signifikanten Veränderungen im "politischen Umfeld", der zunehmenden Komplexität und der damit verbundenen Widersprüchlichkeit, was enormen Stress verursacht.
3. Nur wenige Manager berichten über einen gelungenen Übergang, wobei diese Zahl in den höheren Managementebenen etwas ansteigt.
4. Wenn Führungskräfte aufsteigen, erleben sie die grö0ten Veränderungen in den Bereichen Kommunikation, Planung und Teambuidling.
5. In den USA sind Einfluss, die Möglichkeit, etwas zu bewirken und Geld die Spitzenreiter in der Liste der dominierenden Motivationsfaktoren für den Aufstieg. Allerdings spielt Geld als Motivationsfaktor bei den "Strategic leaders" und den befragten globalen Managern weniger eine Rolle als "die Macht, etwas zu bewirken".
6. Nur sehr wenige Führungskräfte haben das Gefühl, dass die Organisation geeignete Maßnahmen setzt, um sie richtig auf den Wechsel vorzubereiten.
7. Wer kann helfen? Die wichtigsten Personen, um durch diese schwierige Zeit zu helfen, sind für "people Manager" der neue Boss und für die "operational Manager" und "Strategic Leader" die Kollegen – so sie sich dieser Aufgabe tatsächlich annehmen, was in amerikanischen Unternehmenskulturen weit üblicher zu sein scheint als im Rest der Welt.
8. Wie können Organisationen helfen? Die Führungskräfte sagen: "Klare Leistungserwartungen" wären beim Wechsel in die neue Rolle am hilfreichsten gewesen.
9. Was hilft? Die Fähigkeiten, die Führungskräften am meisten helfen, sind ihrer Aussage nach: Coaching, der Aufbau starker Teams und die Fähigkeit, mit Komplexität und Widersprüchen umgehen zu können.
10. Internationale Erfahrung wird vor allem von den Managern der Vergleichsgruppe und von den amerikanischen "Strategic leaders" als wichtig angesehen.

...zurück zum Seitenanfang