Probleme in der Zusammenarbeit wirkungsvoll ansprechen

Es stört Sie schon lange etwas am Verhalten Ihres Mitarbeiters oder Kollegen, doch "Wie sag' ich's dem Kinde?" Sie leiden unter der Situation und wollen etwas ändern? Ein praktischer Leitfaden, um Probleme und Störungen in der Zusammenarbeit wirkungsvoll anzusprechen.

Sind Ihnen jemals Leute begegnet, die Ihnen gerade heraus gesagt haben, was sie empfanden, aber keinen Ton mehr? Wie zum Beispiel:

  • "Ich bin ärgerlich auf Sie."
  • "Ich bin wirklich enttäuscht."
  • "Ich bin besorgt."

Solche Botschaften verwirren und befremden.

Um nicht den selben Fehler zu machen und dem anderen die Frage "Was habe ich getan?" zu ersparen, müssen Sie ihn - wie leicht einzusehen ist - unmissverständlich

  1. über das Verhalten informieren, das Sie nicht akzeptieren können.
  2. Zweitens ist es dann in der Regel erforderlich, dass Sie Ihre Gefühle klar und ehrlich äußern. So bringen Sie zum Ausdruck, wie sich das nicht akzeptable Verhalten emotional auf Sie auswirkt.
  3. Schließlich dürfen Sie das dritte Element nicht vergessen, nämlich die Wirkung (oder die Folgen), wenn Sie den anderen davon überzeugen wollen, dass Sie wirklich einen logischen und vernünftigen Grund dafür haben, ihn zu einer Änderung seines Verhaltens zu bewegen (dass Sie durch dieses Verhalten wirklich greifbar und konkret beeinträchtigt sind).

Senden von "Ich"-Botschaften

Sehr nützlich bei dem Versuch, sogenannte ICH-Botschaften zu versenden, ist, sich folgende Formel einzuprägen:

Verhalten + Gefühle + Wirkungen

Die Reihenfolge ist dabei nicht entscheidend.

! In vielen Organisationen ist es unüblich, Gefühle auszudrücken. In diesem Fall passen Sie sich zunächst an, denn in kritischen Situationen kann Ihre Abweichung vom Sprachstandard verwirrend wirken. Auf längere Sicht ist es wichtig, sukzessive ein Klima herzustellen, in dem der Ausdruck von Gefühlen akzeptiert wird.

Was geschieht, wenn Sie Ich-Botschaften senden?

Wenn Sie jemanden durch eine Ich-Botschaft dazu bewegen wollen, sein Verhalten zu ändern, können zahlreiche Dinge geschehen. Ihre ursprüngliche Botschaft ist nur der erste Schritt des Veränderungsprozesses, doch ist er wichtig, weil er festlegt, in welchem Ton die folgende Interaktion vonstatten geht. (Bei der Darstellung dieses Geschehens werde ich die Beteiligten hin und wieder "Veränderer" und "Veränderte" nennen.)

Die Schlüsselfrage: Wer hat das Problem?

Entscheidend ist, dass Sie sich stets den grundlegenden Begriff des "Problembesitzes" vor Augen halten. Wenn Sie sich zu dem Versuch entschließen, für die Befriedigung Ihrer Bedürfnisse bzw. Ihrer Aufgabe hinderliche Verhaltensweisen eines anderen zu ändern, besitzen Sie das Problem, nicht der Veränderte.

Er/sie handelt im Interesse seiner/ihrer Bedürfnisse bzw. seiner/Ihrer Sicht der Aufgabenerfüllung, indem er/sie genau das tut, was Sie hindert. Sie können das niemandem zum Vorwurf machen. Seien Sie also nicht ärgerlich auf den Menschen, dessen Verhalten ein Problem für Sie bedeutet. Dagegen sind Sie völlig im Recht, wenn Sie Ihr Problem ansprechen. Diese Einstellung wird durch die Ich-Botschaft transportiert, die keinerlei Vorwurf enthält.

Bei gemeinsamen Aufgaben haben Sie ein gemeinsames Problem, das nur Sie gemeinsam lösen können. Es ist daher sinnvoll, in der weiteren Folge hauptsächlich erwünschte Wirkungen zum Thema zu machen.

Autor: Bertl Holzer (nach Gordon:Managerkonferenz)

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