Nimmt man die Erkenntnisse der Wissenschaft über intrinsische Motivation ernst, kommt man zwangsläufig auf neue Unternehmensmodelle und Lösungen.

Unternehmensmodelle

Sogenannte ROWE-Unternehmen (Results-Only Work Environment) sind eine Erfindung von Cali Ressler und Jody Thompson, zwei ehemaligen Personalleiterinnen der amerikanischen Handelskette Best Buy. Bei einem ROWE-Arbeitsplatz müssen die Mitarbeiter z.B. nicht zu einer bestimmten Zeit an ihrem Arbeitsplatz sein, sie müssen eigentlich überhaupt nicht an ihrem Arbeitsplatz sein. Sie müssen einfach ihre Arbeit erledigen, z.B. dafür sorgen, dass bestimmte Prozesse funktionieren, dass ein Projekt zu einer bestimmten Zeit fertig gestellt ist oder dass bestimmte Umsatzziele erreicht werden. Wie sie das tun, wann sie das tun und wo sie es tun, ist ihnen überlassen.

Stellen Sie sich eine Organisation mit 400 Vollzeitmitarbeitern und 700 Mio. Dollar Jahresumsatz vor, in der "niemand einen Chef hat, die Mitarbeiter Zuständigkeiten untereinander aushandeln, jeder das Geld des Unternehmens ausgeben darf, jeder Einzelne dafür verantwortlich ist, die für seine Arbeit nötigen Werkzeuge selbst zu beschaffen, es keine Titel oder Beförderungen gibt und Entscheidungen über die Bezahlung im Kollegenkreis getroffen werden". Gibt es nicht? Falsch gedacht, gibt es sehr wohl. Die Rede ist von dem US Lebensmittelhersteller Morning Star, dem größten Tomatenverarbeiter der Welt, dessen ungewöhnliche, zugleich höchst effizienten und zutiefst humanen Organisationsprinzipien Gary Hamel, Visiting Professor an der London Business School, in einem Beitrag im Harvard Business Manager, Ausgabe Jänner 2012 unter dem provokativen Titel "Schafft die Manager ab" im Detail beschreibt. Dabei skizziert er die ineinander greifenden Prinzipien, die Selbstorganisation ermöglichen. Gary Hamel: "Wenn Menschen die richtigen Informationen, Anreize, Werkzeuge und Verantwortlichkeiten haben, können sie sich um das meiste selbst kümmern."

Faire Bezahlung ermöglicht Konzentration auf die Arbeit

Natürlich wollen Mitarbeiter, meint Daniel Pink in dem Buch "Drive – Was Sie wirklich motiviert", für ihre Arbeit gut bezahlt werden, damit sie sich und ihre Familie ernähren können. Die Frage ist, ob Sie als Unternehmen Geld in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen oder "die Geldfrage vom Tisch nehmen" (Daniel Pink). Die Frage, wie das gehen soll, erfordert von Managern am Beginn ein wenig Wissen und viel Mut.

Die drei Schlüsseltechniken für gerechte Bezahlung sind:

1. Gewährleisten Sie interne und externe Fairness
Der wichtigste Aspekt beim Entlohnungsschema von Mitarbeitern ist Fairness. Fairness tritt in zwei Varianten auf – intern und extern. Interne Fairness bedeutet, Leute im gleichen Ausmaß zu bezahlen wie ihre Kollegen. Externe Fairness bedeutet, die Leute im selben Ausmaß zu bezahlen wie andere, die eine ähnliche Arbeit in ähnlichen Unternehmen machen.

Fairness bedeutet allerdings nicht, jedem Einzelnen denselben Betrag auszubezahlen. Wenn der Kollege einen anspruchsvolleren Job hat und oder mehr ins Unternehmen einbringt, steht ihm eine höhere Entlohnung zu. Damit haben die meisten Menschen auch kein Problem. (Warum? Weil es fair ist.)

2. Zahlen Sie mehr als der Durchschnitt
Bezahlt man guten Leuten ein bisschen mehr, als dies der Markt verlangt, führt diese Tatsache den Studien des Wirtschaftsnobelpreisträgers Georg Akerlofs und seiner Frau Janet Yellen zufolge dazu, dass dadurch bessere Talente angelockt werden, die Fluktuation abnimmt sowie Produktivität und Moral angekurbelt werden. Höhere Löhne können so tatsächlich die Kosten des Unternehmens senken!

Der Ansatz der überdurchschnittlichen Bezahlung kann laut Daniel Pin ein eleganter Weg sein, Bedenken über Fairness zu eliminieren, die Geldfrage vom Tisch zu bekommen und Mitarbeitern zu erleichtern, sich ausschließlich auf die Arbeit zu konzentrieren.

3. Wenn Sie Performance-Messungen aufstellen, sorgen Sie dafür, dass sie allgemeingültig, relevant und ohne Tricks erreichbar sind.
Wenn Performance-Messungen breiter gestreut sind und statt nur das Erreichen bestimmter Verkaufsziele im Quartal zu fokussieren, z.B. auch den Umsatz des Gesamtjahres, den Umsatz und Gewinn des Unternehmens der nächsten zwei Jahre, den Zufriedenheitsgrad der Kunden, die Anzahl der Ideen für neue Produkte und die Beurteilung Ihrer Mitarbeiter umfassen und somit die Gesamtheit einer guten Arbeit widerspiegeln, dann wird der Blickwinkel des Mitarbeiters erweitert und die Versuchungen verringert, durch Tricksereien das Quartalsziel zu erreichen.

Quelle:
Daniel H. Pink: "Drive –Was Sie wirklich motiviert", Ecowin, 2010, 259 Seiten; 21,90 Euro
Gary Hamel: Schafft die Manager ab", Harvard Business Manager, Ausgabe Jänner 2012, S. 22ff

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