Viele Manager betrachten Networking als unaufrichtig und manipulativ und sehen darin bestenfalls eine elegante Art, Menschen zu benutzen. Dabei übersehen sie aber, wie die Insead-Professoren Herminia Ibarra und Mark Hunter in einem Artikel im Harvard Busines Manager (Ausgabe Juli/2007, S. 44ff) darlegen, dass dieses Knüpfen und Pflegen von Beziehungen keine "Ablenkung" von der eigentlichen Arbeit ist, sondern den Kern ihrer Aufgaben ausmacht, der umso wichtiger wird, je höher sie in der Hierarchie klettern. Denn dieses Beziehungsgeflecht liefert Managern wichtige Unterstützung, Feedback, Erkenntnisse, Resourcen und Informationen für ihre Arbeit und persönliche Entwicklung.

Drei Arten von Networking

Die Autoren unterscheiden drei Arten Networking: operatives, persönliches und strategisches Networking:

Operatives Networking mit Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen und Lieferanten hilft Managern dabei, "die Zusammenarbeit zwischen Menschen sicherzustellen, die einander kennen und vertrauen müssen, um ihre Aufgaben zu erledigen". Die Qualität der Beziehungen – mit Fokus nach innen und auf die Gegenwart - geben einem operativen Netzwerk seine Kraft. Gleichzeitig ist es durch den unmittelbaren Zusammenhang mit der derzeitigen Tätigkeit in seiner Wirkung limitiert.

Persönliches Networking – der Austausch mit "verwandten Seelen" mit Fokus nach außen und auf derzeitige und mögliche zukünftige Interessen – beflügelt die persönliche Entwicklung und beugt der Gefahr vor, den Blick nur auf die internen Vorgänge gerichtet zu halten und hilft damit, den eigenen Horizont zu erweitern. Sei es durch den Austausch mit Vertretern anderer Fachbereiche oder als sicherer Raum zum Austausch über eigene Lebensziele und Pläne.

Strategisches Networking bindet Führungskräfte in ein Geflecht aus Beziehungen und Informationsquellen ein, das den Blick öffnet für neue Möglichkeiten, Geschäfte zu machen und für neue Entwicklungen und Trends innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Zudem vermittelt dieser Austausch ein vertieftes Verständnis für die Bedürfnisse und Wünsche der zahlreichen Interessensgruppen, deren Unterstützung es zu gewinnen gilt, um die eigenen Veränderungsideen erfolgreich realisieren zu können. Die Befassung mit größeren strategischen Fragen – der Fokus liegt auf internen und externen Kontakten und ist stark zukunftsorientiert - hilft, neue Anforderungen frühzeitig zu erahnen und Ideen zu entwickeln, um adäquat darauf zu reagieren, statt davon überrascht und überrollte zu werden.

Netzwerke leben von gegenseitigem Geben und Nehmen und es braucht Zeit, sie aufzubauen und dann auch zu pflegen, weshalb viele Manager davor zurückschrecken. Doch auch die unternehmen selbst erkennen zunehmend Wichtigkeit und Bedeutung guter Netzwerke und unterstützen diese durch Mentoringprogramme und Curricula mit Teilnehmern aus den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen. Nicht umsonst ist einer der typischen Kommentare der Teilnehmer, wenn man sie nach dem Nutzen dieser Programme fragt, häufig: "Wichtig waren vor allem die Kontakte, die ich hier aufgebaut habe und die mir später gute Dienste geleistet haben."

Wie geht man es an?

 

• Typische Möglichkeiten für bestehende Netzwerke sind Communities of Pratice oder Alumni-Clubs, um den Austausch mit Gleichgesinnten zu suchen.
• Eine weitere Möglichkeit besteht darin, sich ein Vorbild zu suchen, z.B. einen höherrangigen Manager oder Bekannten, der für seine guten Kontakte bekannt ist und diese Person um Rat zu fragen. Z.B. Was waren Ihre ersten Schritte, um Ihr Netzwerk aufzubauen? Was war dabei besonders hilfreich?
• Besonders schwierig ist immer der erste Schritt, der Start einer neuen Beziehung, vor allem dann, wenn es keinen besonderen Grund für die Kontaktaufnahme gibt, etwa eine gemeinsame Aufgabe oder gemeinsame Ziele. Aber vielleicht gibt es ja etwas, das Sie tun könnten, das für diese Person von Nutzen wäre. Z.B. indem Sie dieser Person eine Information zukommen lassen, die für ihr Geschäft von Interesse sein könnte oder indem Sie Kontakt zu einem potenziellen Kunden herstellen oder Beobachtungen und Ideen weiterleiten, die Sie bei Kunden aufgeschnappt haben.

Ein gutes Netzwerk ist weit mehr als eine Datenbank mit Kontakten oder der Besuch hochrangig besetzter Konferenzen und Veranstaltungen. Es lebt von der Beziehungspflege und davon, dass es immer wieder genutzt wird. Davon, dass die Leute den Eindruck haben, dass man etwas beizusteuern hat. Da es aber eine Zeit dauert, bis man die Ernte einfahren kann, entschließen sich viele Führungskräfte, solche Aktivitäten aufzugeben oder "hintanzustellen", sobald der Druck bei ihrer Arbeit wächst, wodurch sie Gefahr laufen, aus dem Netzwerk wieder hinauszufallen. Das mag zwar verständlich sein, ist aber nicht sehr effizient und rächt sich spätestens dann, wenn man z.B. aufgrund mangelnder Informationen eine wichtige Veränderung im Unternehmen zu spät bemerkt.

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