Ich selbst war Ende der 80er Jahre ein typischer Mittelmanager. Ich hatte meine eigene Mannschaft mit Teamleitern und nach oben hin den Bereichsleiter. Ich habe alle Stufen durchlaufen, war Teammitglied, Teamleiter, Abteilungsleiter und Projektleiter. Als Teamleiter habe ich die Zeit hauptsächlich damit verbracht, meine Ziele zu erreichen. Themen wie Führungsqualität oder auch die Frage, was ist überhaupt Führung, war damals kein Thema.

Ich war damals für einen Teilbereich Marketing zuständig und ein typisches Ziel war z.B. ein Shop-Konzept für einen Shop mit 40m2 Verkaufsfläche zu entwickeln. Da gab es einen Roll-Out-Plan, d.h. es wurde ein Konzept erstellt, dann wurden Mustershops ausgewählt und umgebaut. Nach einer gewissen Zeit wurde der Erfolg gemessen und mit dem verglichen, was wir uns vorgenommen hatten.

Nachdem es ein kleines Team war, haben wir uns die Arbeit aufgeteilt und ich hatte eben noch die Zusatzaufgabe, das Team zu führen. D.h. ich führte mit den Leuten Mitarbeitergespräche, vereinbarte Ziele, habe eine Zielkontrolle gemacht und bin zur Verfügung gestanden für alles, was halt so anfallt. Aber in dem Sinn "gelernt" habe ich Führung nie. Wenn, dann habe ich am Vorbild gelernt, und mit der Zeit sind meine eigenen Vorstellungen deutlich geworden. Erst später habe ich dann begonnen, mich näher für das Thema Führung zu interessieren und ein extern angebotenes Manager-Curriculum absolviert, bei dem es allerdings hauptsächlich um Management und nur wenig um Führung ging. Insofern kann man sagen, dass mein Weg durchaus typisch war: Lernen am Modell. Man sieht wie andere führen, und denkt sich, so möchte ich gern führen und so sicher nicht.

Was mir überhaupt nicht gefallen hat, war, wenn jemand einfach angeschafft hat und sich weder mit dem Thema noch mit den Menschen, die das durchführen sollten, auseinander gesetzt hat, sondern nur erwartete, dass das passiert, was er will. Als in meiner damaligen Firma die Mitarbeitergespräche eingeführt wurden, gab es eine Führungskraft, die ganz offen gesagt hat: "Ich weiß, ich muss das jetzt machen, aber ich mache es trotzdem nicht. Von mir aus werft mich raus. Ich brauche mit meinen Mitarbeitern solche Gespräche nicht zu führen, es ist eh klar, was zu tun ist." Das stimmt aber nicht, weil es neben der sachlichen Ebene, Ziele zu erreichen, immer auch eine Beziehungsebene gibt. Dir gegenüber sitzt ein Mensch mit all seinen Wünschen und Bedürfnissen, die ihn als Person ausmachen. Das wahrzunehmen gehört für mich zum Führen dazu.

Grenzsituationen waren für mich - und da war es egal ob als Teamleiter oder Abteilungsleiter - wenn Ziele von oben vorgegeben wurden, die eigentlich nicht diskutierbar waren. Es ging also nicht darum, ob das überhaupt ein realistisches Ziel ist, sondern nur darum, es auf jeden Fall zu leisten. Das war am Anfang ein enormer Druck, weil ich mir oft gedacht habe, dass das nicht erfüllbar ist. Es hat sich dann im Lauf der Zeit herausgestellt, dass alle Ziele erreichbar sind. Aber auf andere Art und Weise, als ich ursprünglich gedacht habe. Meine Ambition war immer, das Ziel "echt" zu erreichen und nicht mit Hilfe von Tricks, Kosmetik, Verbergen usw. Das hat mich in ziemliche Konflikte gestürzt, weil ich genau gewusst habe, dass es auch Wege gibt, die gewünschten Zahlen zu liefern, mit der Gefahr, dass sie dann einer Überprüfung nur zu 70% standhalten.

Es wurde nicht nur von Jahr zu Jahr wichtiger, die vorgegebenen Zahlen nach oben zu liefern, sondern das System wurde auch immer ausgeklügelter. In meinen Anfangsjahren Jahren hat man noch auf lokaler Ebene agiert und alle waren zufrieden, wenn das Gesamtergebnis gestimmt hat. Mit Zunahme des Konzerndenkens und immer komplexerer Matrixstrukturen sind dann immer häufiger Manager aufgetaucht, die alle ihre eigenen Ziele gehabt haben, die unbedingt erreicht werden mussten. Damit wird man schnell zum Diener mehrerer Herren mit sich teils widersprechenden Zielen. In der Praxis geht das häufig zu Lasten der Qualität hinter den Zahlen.

Zum Beispiel, indem man Einnahmen hinein nimmt, die keine wirklichen Einnahmen sind. Ich könnte z.B. vorher aus einem Kostenbudget, das nicht gemonitort wird, meinen Partner subventionieren, mir das Geld auf der anderen Seite wieder zurück holen und es dort als Einnahme verbuchen. Und schon schauen die Zahlen besser aus. Das ist zwar eine Rechnung, die für das Unternehmen nicht aufgehen kann, aber für dein einzelnen Manager geht sie sehr wohl auf, solange man nicht genau hinschaut. Und es gibt viele Dinge, die man verbergen kann, wie die Skandale der letzten Jahre eindrucksvoll bewiesen haben. Da wurde das Tricksen im großen Stil offenkundig, und einiges an scheinbarem Wert wurde plötzlich pulverisiert.

Für mich als Rädchen im Getriebe war das ein ständiger Konflikt, denn für mich war wichtig, ehrlich zu arbeiten und dann mit dem Ergebnis zufrieden sein zu können, das wir liefern. Ich habe immer gesagt: Wenn wir unser Ziel nicht zu 100% erreichen, sondern nur zu 95%, dann stimmt das aber 100%ig. Und ich weiß genau, warum und weshalb. Dadurch kann ich auch Maßnahmen entwickeln, um das nächste Mal auf 100% oder 105 % zu kommen. Wenn ich aber einmal zu tricksen anfange, bekommt das eine eigene Dynamik. Verschärfend gab es eine Automatik, die jährliche Fortschreibung der Wachstumsziele, die mit der Zeit um stretch targets erweitert wurden, an die dann wiederum das Einkommen gebunden war. D.h. es hat dann nicht mehr gereicht, ein gutes Ergebnis zu liefern, sondern nun musste sich das Ergebnis plötzlich messen können mit irgendeinem anderen Punkt auf der Welt, wo der Konzern auch investiert hat. Wenn die dort 20% Ertrag hatten, mussten sich unsere 13% mit diesen 20% messen. Obwohl die Voraussetzungen des Wirtschaftens vielleicht völlig andere waren. Das hat keinen interessiert.

Ja, der Druck wurde immer größer

Mein Eindruck war, dass der Wunsch nach Führung ein angenehmes, aber wenig honoriertes Begleitprodukt war. Um es zuzuspitzen: Hat jemand seine Ziel erreicht, dann war es beinahe unwichtig, wie er geführt hat. Tatsächlich ist das Unternehmen, in dem ich war, aus heutiger Sicht ein sehr amikal geführtes und mit verhältnismäßig wenig Druck arbeitendes Unternehmen. Mittlerweile kenne ich andere Unternehmen, wo diese Schraube noch wesentlich stärker gedreht wird. Die Firma hat – das muss ich heute sagen - sehr lange und sehr erfolgreich versucht, das menschliche Maß beizubehalten.

Man erlebt es gar nicht so bewusst, sondern man empfindet es als völlig normal. Das ist einfach so. Es gibt immer Leute, die über einem stehen und etwas wollen und es gibt immer Leute, die das, was die Leute oben wollen, umsetzen sollen. Und ich bin im Grunde genommen Briefträger.

Das macht jeder auf seine Weise. Dafür gab es damals keine Schulung, kein Training, keine Idee, wie das gehen könnte. Der eine gibt die Ziele einfach weiter und sagt "Ihr wisst eh, ich kann nichts dafür, ich bin nicht schuld", der andere setzt sich damit auseinander und versucht, das mit seinem Team gemeinsam zu entwickeln "das sind die Vorgaben, wie schaffen wir es, das umzusetzen? Wer übernimmt was?" und der Dritte sagt "Ich glaube, das ist machbar" und entwickelt seine Leute dort hin. Es wird ganz unterschiedlich gehandhabt. Das Instrument, das wir dafür bekommen haben, war das Mitarbeitergespräch. Das ist aber das Mindestmaß an Kommunikation, die absolute Untergrenze. Als zweites Instrument gab es die Vorgesetztenbeurteilung.

Absolut und in so einem Fall werden Unternehmen total ineffizient. Ein noch größeres Problem sehe ich aber in der grassierenden „Kosten-Angst“ vieler Manager. Damit meine ich folgendes: Man merkt zum Beispiel, dass man bei einem neuen Vorhaben zwei Leute mehr bräuchte, hat die aber nicht im Budget drinnen, also wird das trotz aller guten Argumente abgelehnt. Die Folge ist, dass es zu teuren Verzögerungen kommt oder ein neu entwickeltes Produkt nicht im Markt akzeptiert wird, weil es aus besagten Kostengründen von Verkäufern eines anderen Bereichs "mitgenommen" wird, die mit dem Produkt wenig anfangen können. Mit der Begründung, man könne den Headcount nicht aufblasen, nimmt man also in Kauf, dass es ein Jahr lang nicht funktioniert, was das Unternehmen ein Vielfaches kostet, nur „weil man nicht die Deckung hat, zwei zusätzliche Verkäufer einzustellen. Das können wir nach oben nicht verkaufen“. Ein Kleinbetrieb kann sich so etwas nicht leisten, ein Großbetrieb kann das aushalten, aber das ist natürlich für alle Beteiligten frustrierend.

Dieselben wie als Mitarbeiter. Ein Mittelmanager kann dann gut arbeiten, wenn er einen guten Chef hat. Wenn da jemand ist, der verständig ist, zuhört, sich dafür interessiert, was man gern tut, wo man Schwierigkeiten hat, dann mobilisiert das, glaube ich, ungeahnte Kräfte bei jemandem, der in der Mitte steht. Wenn oben aber das Interesse fehlt, wenn kein Zugang ist, wenn nur erwartet und gefordert wird und man sich allein und isoliert fühlt, dann muss man schauen, dass man die Unterstützung von wo anders her bekommt.

Erschwerend kommt hinzu, dass sich die Strukturen in den letzten Jahren stark verändert haben. Heute haben viele Manager nicht nur einen Chef, sondern mehrere - Stichwort Matrix - die teilweise auf der ganzen Welt verteilt sitzen und ihre Leute zum Teil gar nicht mehr richtig kennen. Dort ist gerade diese Beziehungsqualität, von der ich vorher gesprochen habe, noch viel schwieriger zu erlangen. Da geht etwas verloren, was nach meiner Erfahrung immer gewirkt hat. "Setzen wir uns einmal zusammen und reden wir darüber, dann werden wir auch eine Lösung finden". Man könnte auch sagen, die Beziehungsebene wird schwächer, aufs Minimalste reduziert, und dann wird nur mehr über die Sache kommuniziert. In dem Fall wird oft nur mehr das gemacht, was gefordert wird und nicht mehr.

Eine Frage, die ich Führungskräften im Seminar immer stelle, lautet: Was würden Sie denn gerne von Ihrem Chef gefragt werden? Plötzlich sind die Führungskräfte selbst als Mitarbeiter angesprochen und in über 70% der Fälle sagen sie: "Ich hätte gern, dass mich mein Chef fragt, wie es mir geht". Statt dessen fragt er meistens "Wie geht es unseren Zielen?" Dabei würde diese einfache Frage in den Menschen viel bewirken. Was für Mittelmanager natürlich auch extrem hilfreich ist, ist, wenn der eigene Chef klar kommuniziert. Da genügt schon die Aussage, "Da weiß ich momentan selbst keine Antwort". Dann weiß ich wenigstens, dass er in diesem Punkt selbst ein Problem hat. Das ist auch eine Orientierung.

Es mangelt tatsächlich oft an Klarheit. Nicht so sehr, weil so viel unklar wäre, sondern weil bei weitem nicht alles weitergegeben wird, was an Wissen - und vor allem - was an eigener Einschätzung da ist. Das wird häufig nicht mittransportiert, sondern als unwesentlich abgetan. Viele Führungskräfte sprechen zwar mit ihren Leuten, wissen aber überhaupt nicht, was davon wie ankommt und welche Wirkung sie damit erzielen. Eben weil sie sich nicht rückversichern. Kaum einer kommt auf die Idee zu fragen: Was haben Sie verstanden? Die vorherrschende Haltung ist: Ich habe es den Leuten gesagt und damit ist alles klar.

Es stimmt, wenn man im Rad drinnen steckt, hat man subjektiv das Gefühl, dass einem jedes Gespräch mit einem Mitarbeiter Zeit stiehlt. Man denkt sich: "Bitte frag nicht lang, sondern tu. Es ist eh alles klar. Ich habe selbst viel zu tun." Dafür gibt es wahrscheinlich mehrere Ursachen. Zum einen ist das Thema Führung in vielen Unternehmen kein wirkliches Thema. Es wird keine Zeit und es werden keine Ressourcen dafür vorgesehen, sondern es ist selbstverständlich, dass das mitgeschieht. Führung ist ein Anhängsel. Dabei sollte eine Führungskraft eigentlich ein Diener seiner Mitarbeiter sein, der dafür sorgt, dass sie unter den bestmöglichen Bedingungen leisten können,. Er sollte darauf schauen, wo Sand im Getriebe ist und den Leuten hilft, das zu erreichen, was erreicht werden soll. Um das leisten zu können, muss er mit ihnen in Kontakt sein. Solche Einsichten bewirken aber nur etwas, wenn die Manager bereit sind, sich damit wirklich auseinander zu setzen. An der Oberfläche zuzustimmen, bewirkt gar nichts.

Ja. Eine zentrale Frage, die sich jeder Mittelmanager stellt, ist: Wie komme ich als Chef zu einem echten Commitment meiner Mitarbeiter? Das macht man nicht im Vorbeigehen. Dazu braucht es echte Auseinandersetzung und damit kommt das Thema Führung ins Spiel. Wenn das Teil der Kultur und als wichtig erkannt ist, erleichtert es einem natürlich, sich dort hinzuentwickeln. Wenn oben einzig das Interesse vorherrscht, dass alles flutscht und die geforderten Steigerungsraten erreicht werden, kann es aber immer noch eigenes Interesse sein, es zumindest in meinem eigenen Bereich so zu machen. Die Frage ist: Wer nimmt das Heft in die Hand und beginnt? Meiner Meinung nach kann jeder, der Verantwortung trägt, das auf seiner Ebene tun. Man muss halt damit leben können, dass der eigene Chef das vielleicht nicht lebt.

Systeme verändern sich durch äußeren Druck, nicht durch inneren. Wenn der Chef mit den momentanen Gegebenheiten bestens lebt, weil er sich z.B. durch die Unklarheiten alle Entscheidungen vorbehalten kann, warum sollte er es ändern? Das Potenzial zur Veränderung liegt in der Frage: Was habe ich davon? Wenn es gelingt, das als Ressource flüssig zu machen - was hast du als Manager davon, wenn du Verantwortung übernimmst, was hast du davon, wenn du selbständiger agierst, was hast du davon, wenn du dich einsetzt, wenn du dich engagierst - wenn es gelingt, dafür ein Bewusstsein zu schaffen, dann geht vieles. Führen hat auch viel damit zu tun, mit dem Mitarbeiter diese Fragen zu klären: Was hast du davon, wenn du das machst? Warum sitzt du eigentlich hier? Was hast du davon, kann natürlich auch zur Antwort führen: Ich verdiene mehr, habe eine gewisse Reputation, habe ein paar Leute, muss nicht mehr alles selber machen, ich habe eine gewisse Macht - deswegen nehmen viele Leute eine Führungsposition an, ohne unbedingt klar zu haben, ob ihnen Führung selbst Spaß macht. Und es kommt noch ein weiterer Punkt dazu: Früher war es in vielen Firmen verpönt, eine Führungsposition abzulehnen. Einen solchen Job abzulehnen, hieß sinngemäß: „Was, Sie wollen nicht? Da müssen wir uns überlegen, ob Sie überhaupt für uns geeignet sind.“ Man hat vermittelt bekommen, wer ablehnt, kündigt sich quasi selbst. Daher hat sich zu meiner Zeit kaum jemand getraut zu sagen, dass man eigentlich keine Lust hat, Führungskraft zu werden. Damit sind auch viele Leute Führungskräfte geworden, die das eigentlich gar nicht wollten, allein aus Angst davor, Nein zu sagen. Heute ist das leichter, zumal es inzwischen mehr Möglichkeiten gibt, sich auch horizontal weiter zu entwickeln.

Autor: Leaders Circle, Peter Wagner, 09.2005

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