• Ohne klare strategische Ausrichtung machen Zielvereinbarungen keinen Sinn.
• „Unebenheiten“ in den Führungsstrukturen kommen bei der Frage, wer mit wem Gespräche führt, ebenso auf den Tisch wie unklare Zuständigkeiten.
• Kommunikationsstörungen zwischen Hierarchieebenen und Bereichen werden ebenso sichtbar wie die vorherrschende Gesprächskultur und gelebte Führungsverständnisse.
• Das Instrument selber muß immer wieder „servisiert“ werden, Erfahrungen müssen durch stichprobenartige Interviews ausgewertet und bei der nächsten Gesprächsrunde berücksichtigt werden.
• Es braucht, wie bei anderen Entwicklungsvorhaben auch, Machtpromotoren, die dahinterstehen und durch ihr Verhalten signalisieren: Es ist uns wichtig und ernst damit!

Doch das Risiko lohnt:

 

• Für die Organisation: Das Mitarbeitergespräch erhöht die Geschwindigkeit der Informationskanäle, macht sie durchgängiger und fungiert als Transportmittel für wichtige Anliegen. Es ist eine Investition in die Gesprächskultur zwischen den Hierarchieebenen und die Vertrauensbeziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.
• Für die Mitarbeiter: ist es ein sicherer Ort und eine Plattform, um eigene Anliegen zu deponieren, Ideen, Verbesserungsvorschläge und Karrierewege besprechen zu können und zeitnah über strategische Entscheidungen informiert zu werden.
• Für die Führungskräfte: es hilft, Ziele genau zu formulieren, Prioritäten festzulegen, und entlastet, indem die Mitarbeiter innerhalb eines Zielkorridors eigenständiger entscheiden können. Gravierendere Konflikte werden durch dieses „Frühwarnsystem“ oft frühzeitig entschärft.

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