Bei IBM arbeiten rund 30.000 Managern und 320.000 Mitarbeitern in 160 Ländern. Um einen Konzern dieser Größe steuern und angemessen auf den permanenten Wandel des IT-Business reagieren zu können, bedarf es global einheitlicher Prozesse und Systeme. Ende der 90er-Jahre realisierte der Konzern ein weltweit einheitliches Führungskräfteentwicklungsprogramm, um die IBM-Managementphilosophie mit globalen Standards über die einzelnen Ländern hinweg zu forcieren. Gleichzeitig erzielte man durch die in Europa an zentralem Ort durchgeführten Workshops eine stärkere internationale Vernetzung der jungen Führungskräfte.

Basic Blue: Erst Ernennung, dann Programm

Die Basis dieses neuen Managementprogramms bildet das von einem internen Management-Development-Team zusammen mit den Beratern von Hay-McBer neu entwickelte Kompetenzmodell für IBM Führungskräfte mit den zugehörigen Leadership Competencies und Managerial Styles. Dieses Kompetenzmodell wiederum dient als Grundlage für das LDC, das "Leadership Development Center", ein 3-tägiges Assessment Verfahren, in dem die, von ihren Vorgesetzten vorgeschlagenen, zukünftigen Manager hinsichtlich ihres Führungspotenzials unter die Lupe genommen werden. Ergebnis des LDC ist ein individueller Entwicklungsplan, der die Frage beantwortet: "Welche weiteren Ausbildungsschritte benötigt dieser Mitarbeiter noch, um als Manager in der IBM erfolgreich zu sein?"

"Basic Blue" selbst startet für den einzelnen Manager immer mit dem Antritt der neuen Managementposition und basiert auf dem auf dem „4 Ebenen Learning Modell“ von IBM: Information – Interaktion – Simulation – Klassenraumschulung. Mag. Jutta Gatternig, zuständig für den Bereich Management Development bei IBM Österreich: "Das Programm verfolgt einen Blended Learning Ansatz, bei dem die Manager zuerst über e-learning gruppenweise und über Tutoren gestützt lernen, um sich dann – regional d.h. europa-, asien- und amerikaweit zusammengefasst - zu Seminaren und Workshops zu treffen."

Im ersten Teil der Ausbildung, der für alle Jungmanager gleich abläuft, bearbeiten die Teilnehmer im "Learning Space" die zahlreichen Lernelemente zu Themen wie Managementgrundlagen, Coaching, Leadership, Personalarbeit oder Teamarbeit und holen sich mittels einer elektronischen, anonym gehaltenen Befragung von Ihren Mitarbeitern, Peers und Vorgesetzten Feedback über Ihr Führungsverhalten ein. Die Ergebnisse dieses 360° Feedback werden ihnen dann im Rahmen eines mehrtägigen Workshops rückgemeldet und bilden die Grundlage für die zweite Phase der Ausbildung, in der die Manager entsprechend ihrer individuellen Entwicklungsbedürfnisse weiter lernen.

Mit diesem globalen Programm konnte die Ausbildung des Managernachwuchses nicht nur stärker vereinheitlicht werden - sie kann jetzt auch gleichzeitig individuell gestaltet und um einiges kostengünstiger durchgeführt werden. Allein im Jahr 2000 betrugen die Einsparungen gegenüber früheren vergleichbaren Programmen aufgrund des einmaligen Entwicklungsaufwandes (statt vieler unterschiedlicher Parallelentwicklungen in den einzelnen Ländern) und der Umsetzung mithilfe der blended learning Methode rund 24 Mio. Dollar pro Jahr, bei gleichzeitiger Verfünffachung der angebotenen Inhalte gegenüber den früheren Managementausbildungen.

"LEADing@IBM": Praxisorientiertes Lernen im betrieblichen Umfeld

Ende 2004 erfolgte dann der Startschuss für das Nachfolgeprogramm "LEADing@IBM" eine Weiterentwicklung bzw. Ergänzung von "Basic Blue": Die wichtigsten Unterschiede zum bisherigen Programm:

 

• Die Ausbildung beginnt jetzt bereits 2-3 Jahre vor der Ernennung
• Die zehn Leadership Competencies - mit jeweils unterschiedlichen Ausprägungen und Schwerpunkten für technical leaders, sellers, manager und executives - wurden überarbeitet und weiter entwickelt
• Es gibt ein LDC, Leading Development Center, ca. 1 Jahr vor der Ernennung
• den Vorgesetzten kommt jetzt bei der Entwicklung des Manager-Nachwuchses eine wesentlich aktivere Rolle zu, ganz im Sinne der Idee: "Leaders teaching Leaders". Work Place Learning gewinnt somit deutlich an Gewicht.

Der "Leaders teaching Leaders" Approach

Die Einbindung der direkten Vorgesetzten als Forderer und Förderer passiert auf vielfältige Art und Weise. Die e-learning-Bausteine sind so konzipiert, dass die angehenden Jungmanager erst dann bestimmte Lernabschnitte absolvieren können, wenn der eigene Vorgesetzte die an ihn als "Betreuer" adressierte Einführung durchgearbeitet hat. Vom Zeitaufwand mit einer Stunde pro Woche für die Nachwuchsführungskraft und einer Stunde pro Monat für den Manager ein durchaus vertretbarer Aufwand. Diese Zeitangaben beziehen sich auf die Arbeit des Mitarbeiters mit dem Programm bzw. auf das Coachinggespräch des Managers mit seinem "Schützling". Der Manager wird von Seiten des Programms mit eingebauten Elemente zur Steuerung der praktischen Aktivitäten sowie der Feedback- bzw.  Coachinggespräche unterstützt. Insgesamt stellt das Programm eine wichtige Botschaft in Richtung Engagement der Führungskraft dar.

Wie motiviert IBM die Manager zur Nutzung des Programms?

Der Vorgesetzte wird aufgefordert, dem angehenden Manager konkrete Aufgaben mit unmittelbarem Arbeitsbezug zu stellen. Der Praxisbezug, die Relevanz sowie die Qualität der angebotenen Inhalte selbst sind die beste Form, Überzeugungsarbeit zu leisten. Eine Aufgabe könnte beispielsweise lauten: "Bereiten Sie das nächste Bereichsmeeting vor, in dem es darum gehen wird, die Bereichsstrategie des nächsten Jahres zu besprechen. Sie haben mich schon bei solchen Meetings erlebt, vielleicht auch schon andere Manager, Sie finden dazu jede Menge Know-How und Expertenwissen in der Learning Suite in unserem Intranet. Also machen Sie mir bis kommende Woche einen Vorschlag!"

Neben diesem internationalen Programm, das auch dazu dient, die angehenden Führungskräfte mit internationalen Kollegen zu vernetzen und ein Gefühl für das Agieren in einem globalen Konzern zu vermitteln, existieren natürlich nach wie vor lokale Entwicklungsprogramme, die klar darauf ausgerichtet sind, die lokale Umsetzung und Anwendung der globalen Prinzipien und Standards zu unterstützen. So sehr sich dabei die Trainingsmethoden und die konkreten Übungen in den USA von denen in Europa unterscheiden mögen, das Intranet mit seinen Inhalten vermittelt natürlich weltweit das gleiche Know-How. Unterschiedlich ist höchstens die Art und Weise, wie damit vor Ort gearbeitet wird.

"Weltweit einheitlich sind beispielsweise die IBM Leadership-Kompetenzen", präzisiert es Mag. Jutta Gatternig, "sie beschreiben aber nicht nur Basiskompetenzen, die eine Führungskraft haben soll, sondern vor allem das, was unsere ‚outstanding leader’ - unsere erfolgreichsten Führungskräfte - zeigen. Sie beziehen sich auf jenes Verhalten, das unsere besten Führungskräfte von den guten Führungskräften abhebt."

03.2005

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