Wenn in Organisationen über Führung nachgedacht wird, dann meist in folgende Richtung:

• Was verstehen wir unter Führung?
• Welche Anforderungen stellen wir an unsere Führungskräfte?
• Welche Personen brauchen wir daher?

Man sagt Führung und meint Führungskräfte. Man redet von einem Organisationsphänomen, reduziert es aber auf einzelne Personen. Dementsprechend viele Instrumente zielen auf die Einschätzung von Personen ab, ob Management Appraisal, 360° Beurteilung, Kompetenzmanagement, ACs oder Persönlichkeitstests. Geschaut wird auf die Eignung der einzelnen Person, die real wirkenden – und das konkrete Verhalten der Führungskräfte wesentlich mitbestimmenden – Strukturen und Muster in Organisationen bleiben dabei außen vor.

Führung wirkt – irgendwie

Ein neu entwickeltes Diagnoseinstrument, der Leadership Check ® der Firma Train Consulting, konzentriert sich auf eben diese im Untergrund wirkenden Muster und beleuchtet, wie Führung im jeweiligen Unternehmen tatsächlich gelebt wird. Die zentrale Frage lautet: Was passiert konkret, wenn „geführt“ wird und wie funktional oder dysfunktional ist das, gemessen an den Zielen der Organisation?

Was genau meint nun dieser Unterschied zwischen Führungskraft und Führung? Ein Beispiel: Eine wichtige Funktion von Führung ist Entscheiden. Daher heißt die typische Anforderung an Führungskräfte: Entscheidungsstärke. Also wird bei Potenzialanalysen darauf geschaut, ob und wie Personen Entscheidungen treffen. Eine ganz andere Fragerichtung, bei der das Zusammenspiel von Person und Organisation in den Vordergrund rückt, wäre aber:

• Wie werden in dieser Organisation Entscheidungen getroffen?
• Mit welchen Entscheidungen tut sich die Organisation am leichtesten / schwersten?
• Welche Entscheidungen brauchen am längsten?
• Ist für alle Mitarbeiter klar, wo welche Entscheidungen getroffen werden?
• Fallen Entscheidungen hier schnell oder dauern sie lange?

Ergebnis dieser Fragen ist nicht die Entscheidungsstärke einer Person, sondern der Umgang der Organisation mit Entscheidungen. Erst auf Basis dieser Aussage kann die Organisation die Frage beantworten: Wenn wir diese Ziele erreichen wollen, hilft uns dann diese Art, Entscheidungen zu treffen bei der Erreichung der Ziele oder hilft sie uns nicht? Wie wirksam ist das vorherrschende Entscheidungsverhalten in Hinblick auf die Strategie, die Ziele, auf das, was wir uns vorgenommen haben?

Gerade diese Muster, die eine wesentliche Rahmenbedingung für das tatsächliche Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter sind, bleiben oft im Dunkeln. Entsprechend wirkungslos und wenig zielgerichtet sind Veränderungs- und Entwicklungsmaßnahmen, die auf der Personenebene ansetzen, weil sie die zugrundeliegenden Organisationsmuster nicht tangieren. Das zum fünften Mal neu aufgesetzte Führungskräfteentwicklungsprogramm bringt dann bestenfalls viele neue Erkenntnisse für die teilnehmenden Führungskräfte, stiftet jedoch wenig Nutzen für die Organisation, solange es nicht auf den derzeit bestimmenden Organisationsmustern aufsetzt.

Wo stehen wir?

Der Leadership-Check, der vor allem für größere Organisationen gedacht ist, besteht aus einer maßgeschneiderten Abfolge von Interviews und Beobachtungen. Mag. Lothar Wenzl, geschäftsführender Gesellschaft der Train Consulting: "Verglichen wird, was die Organisation offiziell über sich sagt - ihre Vision, ihre Strategie, ihre Ziele, ihre Führungsgrundsätze - mit dem, was tatsächlich gelebt wird, den real wirksamen Mustern. Nach der Auftragsklärung legen wir mit einer internen Task Force fest, wogegen die Beobachtungen gematcht werden. Damit gehen wir in eine erste Phase, die sehr sparsam ist und aus zwei, drei Einzel- und zwei, drei Gruppeninterviews besteht. Dort generieren wir einmal unsere Basishypothesen, die wir dann in weiterer Folge abtesten. Nach einer Zwischenpräsentation, durch die wir wieder Beobachtungsmöglichkeiten bekommen, gehen wir dann in die Feldphase, die durchschnittlich 25 bis 30 Interviews und 2-3 Tage Beobachtung umfasst. Das werten wir dann gemeinsam mit einer internen Task Force oder Projektgruppe  aus. Dazwischen gibt es einen Ziele-Workshop mit dem CEO und dem Board, wo wir noch einmal genau die Ziele und Visionen klären, um bewerten zu können, inwieweit die derzeit gelebte Führung das Unternehmen in die gewünschte Richtung oder von seinen Visionen und Zielen weg bringt? Die Frage ist: Wie gut passt das derzeit zusammen? Nach der Abschlusspräsentation mit einer Bewertung der Wirksamkeit und Funktionalität von Führung gibt es einen Follow-Up-Workshop mit Auftraggeber und Managementteam, um auf Basis dieser Daten die passenden Strategien und Maßnahmen abzuleiten."

Organisations-Check statt Personen-Check

Nachfolgend zur Veranschaulichung noch ein kleiner Ausschnitt der Fragen, die – basierend auf einem zugrundliegenden elaborierten Führungsmodell, das die verschiedenen Dimensionen von Führung beschreibt - in den Interviews eingesetzt werden:

• Woran erkennen Sie / Ihre Mitarbeiter, dass Sie gerade führen?
• Woran erkennen Sie / Ihre Mitarbeiter, dass Führung fehlt?
• Wie würden Mitarbeiter Führung in Ihrem Unternehmen beschreiben?
• Was sind die drei typischsten Verhaltensweisen von Führungskräften in Ihrer Organisation?
• Was sind die am häufigsten eingesetzten Führungsinstrumente?
• Wer oder was führt hier?
• Wer schreit Alarm, wenn die Organisation gefährdet ist?
• Zur Vision: Wofür soll Ihre Organisation in 2-3 Jahren bekannt sein?
• Was sind die wichtigsten Strategien dazu?
• Welche Kommunikationsprozesse werden eingesetzt, damit Sie /Ihre Mitarbeiter das wissen?
• Was sind Ihre wichtigsten Steuerungsinstrumente?
• Wie wird Leistung gemessen und honoriert bzw. mangelnde Leistung sanktioniert?
• Welche Rolle spielen bei Ihnen Projekte?
• Wie tracken Sie strategische Pläne und Maßnahmen?

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