Eine Personalchefin eines internationalen Konzerns über den Umgang mit übertriebenen und widersprüchlichen Vorgaben und nervige Unklarheiten durch Merger und Matrixorganisation.

Welche Rolle spielen Konzernanforderungen bei Ihrer täglichen Managementarbeit?

Konzernvorgaben sind der eine Aspekt, ein in meinen Augen noch wichtigerer Aspekt sind in großen Konzernen aber die großen Umstrukturierungen sowie Merger. In dem Konzern, in dem ich vorher tätig war, gab es auch stets Veränderungen, aber das Headquarter war in Österreich. Da war klarer, wer die Entscheidungsträger waren und an denen war man auch näher dran. Bei Konzernen mit Sitz in den USA z.B. und dazwischen noch einem Europa-Headquarter sind viel mehr Ebenen vorhanden und wenn sich hier Veränderungen ergeben, gerade wie bei Mergern, haben Sie plötzlich eine große Anzahl an neuen handelnden Personen, in neuen Funktionen, in neuen Strukturen, in neuen Organisationseinheiten. Da fehlt dann der Überblick, wer für was verantwortlich ist, wer wirklich Ansprechpartner ist, wer einem wie weiterhelfen kann, um zu klären, wie jetzt Prozesse laufen. Das macht es mitunter extrem schwierig.

Nach der Jahrtausendwende war ich einige Jahre Personalleiterin bei der Österreich-Tochter eines internationalen Konzerns tätig. Nach meiner Karenz habe ich dann ein Jahr in internationalen Projekten gearbeitet. Kurz vor der Karenz kam es zu einem Merger, im Zuge dessen auch ein Geschäftsbereich dazukam, den es vorher in diesem Konzern nicht gegeben hatte. Und im Zuge des internationalen Projekts wurde ich dann angesprochen, ob ich die HR Leitung der Österreich Tochter dieser neuen Sparte  übernehmen will. Das habe ich dann getan. Hier gab es eine direkte Berichtslinie in die USA, weil die globalen Funktionen wie etwa HR, Finance, IT oder Recht nicht direkt an den Head des operativen Geschäfts berichten, den Österreich-Geschäftsführer, sondern im Zuge einer Matrixorganisation direkt an die global Verantwortlichen. Kurz darauf  gab es dann erneut einen Merger des Mutterkonzerns mit einem großen Mitbewerber, der in Österreich die aufnehmende Gesellschaft war.

Und was hieß das für den Geschäftsbereich, in dem Sie tätig sind?

In dem Merger wurde bereits festgelegt, dass in unserer Sparte ein Joint-Venture mit einem Mitbewerber folgen wird. Für dieses neue Unternehmen wurde auch bereits ein CEO in sein Amt berufen, aber noch ist vieles offen: Wie schaut es mit den Prozessen aus, mit den Organisationsstrukturen, etc.? Seit mehr als einem Jahr ist hier vieles unklar. Wenn in Konzernen solche Merger und Umstrukturierungen ablaufen, ist es sehr fein, wenn man in einem operativen Geschäftsbereich arbeitet, wo man bestrebt ist, für seine Kunden Produkte  in höchster Qualität, zuverlässig, zeitgerecht und unter Einhaltung gesetzlicher Vorschriften anzubieten, denn dann ist man auf diese Aufgabe fokussiert, auch wenn sich Dinge rundherum stark verändern. Dadurch bleibt auch relativ wenig Zeit, über andere Dinge lange nachzudenken und Gerüchte aufkommen zu lassen. Zug  um Zug kommen dann neue Verantwortliche in neue Positionen, es wird aber nicht immer klar weiter kommuniziert, wer wofür verantwortlich ist, wer jetzt die Ansprechpartner sind. Man weiß dann etwa nicht mehr, ob bestehenden Regelungen noch aufrecht sind oder nicht oder ob sie nur für das Mutterunternehmen gelten oder auch für den eigenen Bereich oder ob bereits Neues, bis dato Unbekanntes umzusetzen ist. Da geht dann viel Zeit, Kraft und Energie dafür drauf, sich durch diesen Dschungel durchzukämpfen. Besonders herausfordernd ist es dann vor allem, wenn Einzelne, die eigentlich Verantwortung übernehmen sollten, keine Entscheidungen mehr treffen.

Jetzt gibt es also ein Managementteam vor Ort und eine Matrixorganisation, wo jeder aus Ihrem Managementteam eine andere dotted-line hat. (1)

Man kann in Konzernen auf oberster Ebene Leute für die einzelnen Funktionsbereiche haben, das ist für sich genommen kein Problem. Das Um und Auf ist aber: So wie auf lokaler Ebene Managementteams gebildet werden, die Themen diskutieren und gemeinsame Entscheidungen treffen, um diese dann auf ihre eigenen Abteilung herunterzubrechen, so müssen auch global Verantwortliche auf Konzernebene gemeinsame Entscheidungen treffen, die im Unternehmen weitergetragen werden können. Wenn hier aber einzelne Silos bestehen und diese Personen nicht gemeinsam eine Entscheidung treffen, dann führt das dazu, dass die einzelnen Heads unterschiedliche, nicht zusammenpassende Aussagen und Vorgaben machen. Das macht es dann im operativen Geschäft unheimlich schwer. Es braucht eine gute Abstimmung auf oberster Ebene.

Durch  Merger, Joint Ventures und stetige Veränderungen sieht man viele Sachen, die in einem das Gefühl hervorrufen, ständig hinterher zu hinken. "Wir (ich) mache viel, aber eigentlich sind wir (ich) nie dort, wo wir bereits sein sollten." Dieses Gefühl spüre ich auch in der Organisation. Ich glaube, Sie müssen als Manager Organisationen dort abholen, wo sie stehen. In Sinn von: "Diese Organisation bzw. Organisationseinheit hat eine bestimmte Geschichte und es gibt bestimmte Gründe, warum dort bestimmte Dinge so sind, wie sie sind." Daher sind meiner Meinung nach in jedem Land/Geschäftsbereich unterschiedliche Schritte und Maßnahmen mit unterschiedlichen Zeitlinien notwendig, um gemeinsame Konzernziele zu erreichen. Dazu braucht es eine mittel- und längerfristige Planung und Zielsetzung. Und um zu dieser zu gelangen, müssen wiederum diejenigen Manager, die in den regionalen Headquarters sitzen, ihre Ziele, Sichtweisen und Wahrnehmungen zusammentragen, konsolidieren und zu einer gemeinsamen Aussage gelangen, wie wir im Konzern in der Zukunft weitergehen und wie die nächsten Schritte ausschauen sollen. Selbstverständlich müssen Ziele herausfordernd sein - nur dann arbeitet man dran - aber realistisch unter Bedachtnahme des  zuvor Erwähnten zu unterschiedlicher Entwicklung einzelner Länder bzw. Organisationseinheiten.

Wechseln diese Leute in den Headquarters so schnell oder wechseln die Vorgaben so schnell, dass man da nie nachkommt?

Die Personen, die in den regionalen Funktionen sitzen und für viele Länder verantwortlich sind, arbeiten zum einen an vielen unterschiedlichen Themen und zudem auch unter großem Druck.  Je weiter man weg ist von den operativen Einheiten, desto stärker scheint das Bild zu verschwimmen, was für ein erfolgreiches Handeln einer einzelnen Länderorganisation wesentlich ist. Ein Board of Directors ist angewiesen auf Informationen von Zwischenebenen. Wenn dieses Gefüge ständigen Veränderungen unterliegt, bedarf es umso mehr einer sehr intensiven Kommunikation. Die funktioniert in der Praxis oft nicht so wie sie funktionieren sollte. Man kann auch als großer Konzern in einer Matrixstruktur gut arbeiten, nur muss einem dann auch bewußt sein, was das heißt: Was haben wir da für einen kommunikativen Aufwand? Wer muss da mit wem was abstimmen und klären? Wie muss ich Informationen weitergeben, wer muss Informationen weitergeben, wer aller muss die gleichen Informationen haben? Darüber macht man sich oft zu wenig Gedanken. Wobei zu viele Informationen genauso schädlich sind wie zu wenige.

Im lokalen Managementteam brechen die Widersprüche dann auf. Wie beeinflußt das Ihre konkrete Arbeit und was kann man da als einzelner Manager konkret machen?  Was gibt es für Strategien und Taktiken, damit umzugehen?

Ich bin ein Freund des transparenten Spiels (etwa Headcount- Reporting) und dafür, Dinge anzusprechen wie sie sind. Das andere, was ich schon auch als Aufgabe eines guten Managers sehe, ist: Sie müssen sich auch Ihre Netzwerke im Konzern aufbauen und sich überlegen: Welche Personen brauche ich, um Sachen zu diskutieren? Ich kann blind als Befehlsempfänger agieren, Vorgaben 1:1 umsetzen und sehr viele Baustellen aufmachen, oder ich kann sagen: Das sind Sachen, die sind durchaus gut, aber in dieser Form können wir sie nicht 1:1 umsetzen. Dafür gibt es ja auch ein lokales Managementteam, mit dem man sich austauschen kann darüber, welche Sachen für uns vor Ort gangbar sind und wie wir sie angehen. Als es z.B. einmal Verzögerungen gab bei den Zielen oder KPIs von oben, haben wir als lokales Managementteam entschieden, diese Ziele selbst für uns nach besten Wissen und Gewissen zu entwickeln und sie in der Organisation auch entsprechend auszurollen. D.h. man muss auch lokal den Mut haben, in turbulenten Zeiten selbst Entscheidungen zu treffen, um im Land operativ agieren zu können. Eine zentrale Aufgabe von Managern ist eben, zu entscheiden und Risiken zu kalkulieren.

Und dann kommuniziert man hinauf, welche Entscheidungen man getroffen hat?

Es ist eher so, dass man kommuniziert, was man macht. Ich glaube nicht, dass es viel Sinn macht zu sagen: "Weil wir von der Person A die Information X nicht hatten oder von dort keine klare Ansage bekommen haben oder weil dieses und jenes schlecht gelaufen ist, haben wir folgende Ziele definiert." Sondern wir haben einfach erläutert, was wir gemacht haben und wie sich unser Geschäft weiter entwickelt. Ich habe überwiegend positive Erfahrungen gemacht, wenn man jemand ist, der in Lösungen denkt, konstruktiv ist und klar anspricht, wenn eine Sache aus gewissen Gründen schwer oder nicht möglich ist, aber dann auch Alternativvorschläge unterbreitet. Das einzige, wo ich immer das Gefühl habe an die Grenzen zu stoßen was und ein sehr zähes Unterfangen darstellt, ist das Thema Headcount, zusätzliches Personal einzustellen.

Einer dieser Aspekte des immer höher, schneller, weiter verbunden mit Einsparungsdruck auf Personalseite ist doch, dass immer mehr Leute total ausgepowert sind.

Die Resourcenproblematik sehe ich auch. Ich glaube, man kann Mitarbeiter dafür gewinnen, in turbulenten Zeiten, wie z.B. bei Mergern viele Extra-Meilen zu gehen, aber wenn sich das Ganze über Jahre zieht, wird das sehr problematisch. Dann passiert nämlich, dass die Leute, die sehr verantwortungsbewußt ihre Sachen gut machen, weit über ihre Limits gehen, Stichwort Krankenstand und Burnout. Auf der anderen Seite gehen diejenigen, die nicht mehr wollen, in eine Art innere Kündigung, manche wechseln in andere Unternehmen. Genau das kann man sich als Unternehmen  nicht leisten, nämlich seine Leistungsträger zu verlieren. Durch Merger und starke Veränderungen entstehen klarerweise immer gewisse Übergangsphasen, aber wenn sich das zu lange zieht, wird das schwierig. Einerseits, weil Sie befristete Verträge abgeschlossen haben, die Sie nicht mehrmals befristen können, weil Sie in Österreich sonst rasch in der Problematik des Kettendienstvertrages drinnen sind, auf der anderen Seite wollen Mitarbeiter/innen einfach auch wissen, wie es weitergeht. Sie können ihnen nicht zumuten, über längere Zeit ihr Leben ständig in einem Horizont von 3-12 Monaten zu planen. Eine besondere Herausforderungen im Bereich Human Resources ist, wirklich erfahrene und qualifizierte Mitarbeiter/innen zu finden, die wir auch künftig brauchen, ohne ihnen die oftmals gewünschte Sicherheit über die Zukunft anbieten zu können.

Werden die Konsequenzen dieser Verzögerungen nicht gesehen oder wird es sehr wohl gesehen, geht aber nicht anders?

Ich denke, die Dinge werden oben schon gesehen und gehört und ich denke, sie werden auch von den meisten im Konzern verstanden, aber übergeordnete Entscheidungen lassen sich oft nicht in der Zeit entscheiden oder abwickeln, in der man es sich vorgenommen hat. Dadurch ist man auf lokaler Ebene gefordert, sein operatives Geschäft gut weiterzuführen und diese Eventualitäten bestmöglich einzubeziehen. Es kann aber sein, dass man Entscheidungen trifft und sich dann später, wenn man zurückblickst, denkt: "Wenn ich dieses Wissen und diese Entscheidungen von oben früher gehabt hätte, hätte ich ganz anders entschieden." Man kann  nur jeweils nach bestem Wissen und Gewissen Entscheidungen treffen.

Ein weit verbreitetes Muster ist das Gejammere auf "die da oben".

Man muss unterscheiden: Ich denke, dass Menschen immer etwas kritisieren und wenn es nicht der Konzern ist, dann ist es eben die andere Abteilung oder es sind die Kunden oder die Behörden. Ich denke es ist etwas Urmenschliches, dass man oft einen Buhmann sucht. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter/innen, die in einem Land / einer Organisationseinheit arbeiten,  wissen, dass es gewisse Vorgaben und Regelungen gibt, die eben nicht auf lokaler Ebene erarbeitet wurden, sondern die Konzernentscheidungen sind. Entscheidend ist, dass diese Entscheidungen vom lokalen Management entsprechend "übersetzt" und nicht einfach 1:1 an die nächsten Mitarbeiterebenen weitergegeben werden, um verstanden und akzeptiert zu werden. Würde ich z.B.  Key Performance Indicators, 1:1 weitergeben, wären die meisten Mitarbeiter/innen völlig überfordert, was damit gemeint ist und wie diese ihr tägliches Arbeiten beeinflussen und steuern sollen. Also muss ich mit meinen Mitarbeitern besprechen, was das für unsere Abteilung heißt und welche Kennzahlen wir entwickeln müssen, damit wir gut und effizient arbeiten können. Dabei hilft es, sich ins Bewusstsein zu rufen, dass man nicht immer alleine und der/ die Einzige ist, der  in der Lage ist Dinge zu lösen. Neben dem Geschäftsführer und unmittelbaren Managementteamkollegen sind die Erfahrungen und Expertise des mittleres Managements und einzelner Mitarbeiter/innen- die oft auch Erfahrungen in anderen Konzernen gemacht haben - hilfreiche Quellen, aus denen man schöpfen kann.

Mein Eindruck ist, dass es in vielen Konzernen in den vergangenen Jahren wieder zu einer Art Re-Hierarchisierung gekommen ist, nach dem Motto: Diskutieren kostet Zeit, die haben wir nicht. Was vielen Managern nicht wirklich unrecht ist.

Ja durchaus, wobei es eine Reihe von Beispielen gibt, wo ich denke, dass es auch wirklich nicht anders geht.  Einerseits haben Mitarbeiter in ihren Aufgabenbereichen oft selbst viel zu tun und dieser Prozess, alle einzubinden, kostet Zeit. Andererseits gibt es Entscheidungen, bei denen es sehr wohl Sinn macht, Mitarbeiter/innen bereits im Vorfeld mit einzubinden um  sicherzustellen, dass Entscheidungen mitgetragen werden. Ich denke, dass man das auch davon abhängig machen muss, wo eine Organisation, eine Abteilung i.S. der Mitsprache steht, um welche Themen es geht und was konkret zu tun ist. Es geht darum abwägen: Wo habe ich dann später eine viel größere Nacharbeit, wenn ich Mitarbeiter/innen nicht bereits im Vorfeld einbinde?

Sind die Konzernvorgaben großteils brauchbar oder sind die teilweise wirklich jenseitig?

Es gibt natürlich auch Vorgaben, die einfach übertrieben sind. Teilweise entstehen Vorgaben aus bestimmten einzelnen Anlassfällen, in vollkommen anderen Ländern und anders gearteten Situationen. Ein Beispiel wäre, wenn aufgrund eines Fehlers in einem bestimmten Land aufwändige Prozesse oder Regeln entwickelt werden, die dann im gesamten Konzern  angewandt werden müssen, da fehlt den Mitarbeitern teilweise das Verständnis. Grundsätzlich macht es schon Sinn, gewisse Abläufe und Standards zu haben. Schlecht ist, wenn es übertrieben wird oder wenn man z.B. jedes halbe Jahr neue Prozesse ausrollt. Andererseits bin ich überzeugt: Man kann sich auch vor Dingen zu Tode fürchten. Manchmal macht es Sinn, einfach einmal zuzuwarten, bis ein Merger umgesetzt ist und sich bis dahin auf das Minimum eines kleinsten gemeinsamen Nenners zu einigen und erst, wenn wichtige Eckpfeiler wirklich klar sind, wichtige Prozesse und Strukturen neu zu konzipieren und auszurollen.

Wenn man Teil eines Konzerns ist, muß man bestimmte Dinge mittragen und auch mittragen wollen. Persönlich möchte ich mich in den Spiegel schauen können, ich lebe nach dem Motto "love it, try to change it or leave it". Es gibt Vorgaben, wo man weiß, das ist ein No-go, an die muss man sich halten und darum bemühen, diese in der Organisation zu implementieren. Gleichzeitig gibt es aber auch andere Dinge, die auch vorgegeben werden, die aber sehr wohl – zumindest ein Stück weit - verhandelbar sind. Diesen Spielraum kann und muss man als Manager auch entsprechend nützen. Wenn in Mails, Telekonferenzen oder Meetings etwas so hingestellt wird, als müßte das jetzt genauso umgesetzt werden, glauben viele Manager quasi automatisch, dass das nicht mehr hinterfragbar ist. Zu gutem Management gehört auch Mut.

Was heißt das konkret?

Das heißt, nicht gleich alle vermeintlichen Vorgaben sofort auszurollen, sondern einzelne Aspekte auch mal wieder zurück zu adressieren, zu hinterfragen und zu überlegen, wen man wie und wann ins Boot holen kann und muss (lokales Managementteam, Vorgesetzte, andere Stakeholder), um seine Vorstellungen umzusetzen. Letztendlich heißt es auch, mit konstruktiven Lösungen zu kommen - anstatt zu jammern und zu kritisieren.

Anmerkungen:
1) Wikipeadia: Das Dotted-Line-Prinzip bezeichnet in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre eine Teilung der fachlichen und disziplinarischen Unterordnung. Der Begriff kommt daher, dass im Organigramm fachliche Weisungsbeziehungen als gestrichelte Linie (dotted line) dargestellt werden.

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