Margarete Landertshammer, geschäftsführende Gesellschafterin der Firma Hel-Wacht, über die zentralen Führungsaufgaben in einem mittelständischen Familienunternehmen.

Seit wann gibt es die Firma Hel-Wacht?

Mein Urgroßvater hat 1899 eine Detektei gegründet und dann auf Objektschutz umgesattelt. Mein Großvater hat die Firma weitergeführt und sie dann an meine Mutter übergeben, die sein einziges Kind war. Als junge Frau hat sie sich in sehr turbulenten Zeiten - vor, während und nach dem zweiten Weltkrieg - behauptet und die Firma alleine geleitet. Im Jahr 1955 hat sie dann meinen Vater kennen gelernt, der bei einer renommierten Baufirma als Bauingenieur tätig war. Als wir Kinder auf die Welt gekommen sind, hat mein Vater umgesattelt und die Leitung der Firma übernommen. Im Jahr 1978 ist er dann plötzlich verstorben. Ich hatte kurz zuvor maturiert,  war erst seit einem halben Jahr im Unternehmen und wollte eigentlich Hochbau studieren. Mit einem Mal stand die Frage im Raum: Was machen wir mit der Firma? Meine Mutter wollte sie weiterführen, primär deshalb, weil sie das Unternehmen eigentlich für meinen Bruder erhalten wollte. Also hat sie wieder die Geschäftsführung übernommen, ich blieb in der Firma und mein Bruder kam später dazu.

Wie groß war die Firma damals?

Ähnlich groß wie heute, wir sind von der Mitarbeiterzahl her kaum gewachsen. Aber ihre Struktur hat sich gewandelt: Früher hatten wir mehr Teilzeitkräfte, heute mehr Vollzeitkräfte. Wir sind in Summe ca. 330 Personen.

Schon zu Zeiten Ihres Großvaters war das Hauptgeschäft Bewachung?

Ja, und das ist es heute noch. Wobei es im Krieg für meine Mutter natürlich sehr schwierig war, weil die Männer alle an der Front waren und in der Heimat nur die Senioren und die Buben geblieben sind. Also hat sie in dieser Zeit vor allem mit älteren Männern und Jugendlichen gearbeitet. Nachdem man zu der Zeit keine Autos hatte, sind die Mitarbeiter mit dem Rad gefahren oder Streife gegangen. Zu bewachen war damals, was es auch heute noch zu bewachen gilt: Vor allem Industriegelände, Baustellen, etc. Als Wien dann bombardiert wurde, war es doppelt schwer. Wir hatten damals die Zentrale in Floridsdorf, doch der Firmensitz wurde zerbombt und die Brücken waren zerstört. Es gab dann eine Ausweichmöglichkeit im Augarten, wo die Stadt behelfsmäßig Baracken aufgestellt hat für ausgebombte Betriebe. Meine Mutter, die noch dazu sehr jung war, hat da Bravouröses geleistet, zumal es damals nicht üblich war, dass eine Frau ein so großes Unternehmen führt, noch dazu in dieser Branche.

Wann ist Ihre Mutter in die Firma eingestiegen?

Als ihr Vater sich vom Geschäft zurückgezogen hat. Er hat den Betrieb klassisch an die nächste Generation übergeben. Der Vater meines Großvaters war Schlosser und hatte zwei Söhne. Einem Sohn hat er die Schlosserei übergeben und dem anderen Sohn hat er eine sogenannte Maria-Theresien-Konzession gekauft, mit der man damals jedes Gewerbe ausüben konnte. Damit hat der zweite Sohn 1899 eine Detektei gegründet, ist aber später auf Objektschutz umgesattelt.

Worauf kommt es beim Objektschutz an?

Was man wissen muss ist, dass es kein Lehrberuf ist. D.h. die neuen Mitarbeiter werden von uns in einem mehrstufigen Verfahren geschult. Zunächst gibt es eine dreitätige Grundausbildung und dann eine Vielzahl von Ausbildungen, die wir extern zukaufen, z.B. Erste-Hilfe-Kurse, verschiedene Ausbildungen im Bereich Brandschutz, Ausbildungen in Sprachen und Einschulungen auf die verschiedenen technischen Systeme, je nach Kunde. Z.B. machen Mitarbeiter von uns in Bürotürmen in ihrer Funktion als Nachtportier Rundgänge und prüfen bestimmte Dinge, die in besonderen Dienstanweisungen mit den Kunden festgelegt werden. Da aus den verschiedensten Bereichen Probleme an diesen Mitarbeiter herangetragen werden könnten, wo er dann Hilfestellung geben muss - sei das die Schrankenanlage bei der Garage, Probleme mit den Kassenautomaten oder mit den Aufzügen – muss er u.a. auch die Aufzugswärterprüfung haben, weil er befähigt sein muss, eine Person, die im Aufzug steckt, zu befreien. Da gibt es wiederum die verschiedensten Aufzugssysteme, auf die er eingeschult sein muss. Also eine ganze Menge an Ausbildungen.

Ihre ältere Schwester wollte nie ins Unternehmen?

Nein, die hat das nie interessiert und mein Bruder ging damals noch in die Schule. Für mich war damals die Entscheidung fix, in der Firma zu bleiben. Ich habe das Hochbau-Studium dann geistig abgehakt, hatte aber die Idee, BWL zu studieren, weil ich gedacht habe, dass ich nur mit HAK alleine keinen so großen Betrieb führen kann. Ich habe dann auch mit dem Studium begonnen, es aber nach zwei Jahren wieder abgebrochen, weil ich dadurch weder beim Studium noch im Betrieb ganz bei der Sache war. Außerdem habe ich gemerkt, dass ich im Studium eigentlich gar nicht so viel lernen kann wie ich hier im Betrieb umsetzen und realisieren kann.

Wie war es, als 19-Jährige ins Unternehmen zu kommen?

Schlimm, ich war damals so ein Blümchen-Rühr-Mich-Nicht-An und hatte natürlich nicht die Ausstrahlung und Selbstsicherheit meiner Mutter. Sie hat wieder die Geschäftsführung übernommen und ich bin langsam in den Betrieb hineingewachsen. Sie hat zu mir gesagt: "Mädel, du musst schauen, dass du die Praxis lernst, denn früher oder später musst du den Befähigungsnachweis machen, um den Betrieb überhaupt weiterführen zu können." Also habe ich gemeint: OK, ich beiße mich da jetzt durch.

D.h. Ihre Mutter hat wieder die Geschäftsführung übernommen und begonnen, Sie als rechte Hand aufzubauen mit dem Ziel, dass Sie einmal das Geschäft übernehmen?

Genau. Meine Mutter kannte und konnte das Geschäft von der Pike auf. Sie hat 1978 wieder die Geschäftsführung übernommen und das Unternehmen bis 1987 geleitet, dann hat sie entschieden, dass das jetzt ich machen soll. Meine erste Funktion war Mädchen für alles und meine erste wichtige Aufgabe in der Anfangszeit war die Einführung einer EDV. Damals gab es noch keine EDV, nur Aktenschränke. Ich wollte am Verwaltungssektor Einsparungen machen. Ich wusste aus der Schule einiges über EDV, zumal mich Informatik immer interessiert hat. Also habe ich ein EDV-System ausgewählt - damals ein Ein-Platz-System mit Floppys, was zu der Zeit das modernste am Markt war - und dann schrittweise die EDV eingeführt. Zuerst in der Lohnverrechnung, dann die Personaldisposition und schließlich die Buchhaltung.

Was hieß in den ersten Jahren Führen?

In den ersten Jahren hat nur meine Mutter geführt, auch damit ich Zeit habe, das Geschäft zu lernen und hineinzuwachsen. Ich war beim Tod meines Vaters ja erst ein halbes Jahr im Unternehmen. 1985 haben wir uns dann zu einem nächsten, zukunftsweisenden Schritt entschlossen, und zwar, ein ganz neues Spektrum in die Bewachung einzubinden: die Notrufzentrale. Wir begannen als eine der ersten Firmen, eine Notrufzentrale aufzubauen und haben dieses Spektrum dann schrittweise immer wieder vergrößert. Dazu haben wir immer wieder neue Unternehmen gegründet, die jeweils ein bestimmtes Aufgabengebiet auf technischem Gebiet hatten, immer mit dem Herzstück Notrufzentrale. Das erste neue Unternehmen war die Vitakt, die sich als sozialer Notrufdienst etabliert hat. D.h. ältere Personen können für einen monatlichen Betrag die Geräte anmieten und haben dann die Möglichkeit, rund um die Uhr die Leitstelle zu erreichen.

Wie ist die Idee entstanden?

Eigentlich durch die Alarmanlagentechnik, die wir schon früher betrieben haben. Die Idee war, das System auch Senioren zur Verfügung zu stellen, denn genauso wie man auf einen technischen Alarm reagieren kann, kann man auch auf einen Personennotruf reagieren. Die Idee entstand gemeinsam mit unserem Hauptlieferanten im Alarmübertragungssektor ,Alarmübertragungssektor, der die Geräte in sein Spektrum mit aufgenommen und uns gefragt hat, ob wir das nicht auch in Österreich machen wollen?

1987 haben Sie dann die Geschäftsführung übernommen?

Ja, meine Mutter wollte nicht mehr und inzwischen war bereits alles eingespielt. Ich hatte mich bereits gut in der Firma etabliert. Ich wurde akzeptiert und hatte noch jede Menge neue Ideen, die ich verwirklichen wollte. Im Jahr 2001 haben wir die Alcontec alcomtec gegründet, die sich auf Sicherheit rund um den Lift spezialisiert hat, nachdem es damals ein neues Wiener Landesgesetz gab, das besagte, das in jeder Aufzugskabine ein Notrufsystem installiert werden muss. Das war ein Markt, den wir früh erkannt und von unserem Verständnis her aufgezäumt haben. Die großen Aufzugshersteller sind unsere Konkurrenten, die KMUs der Branche sind unsere Partner, denn wenn die keine Notrufsysteme anbieten können, verlieren sie ihre Wartungsverträge für die Aufzüge bei den Hausverwaltungen und für wenige Aufzüge eine eigene Notrufzentrale zu errichten zahlt sich für die nicht aus.

D.h. Unternehmensführung heißt für Sie insofern vor allem, Nischen zu finden und zu besetzen?

Ja, unsere Konkurrenz in der Bewachungsbranche ist sehr eng geworden. Es gibt einige Großunternehmen mit dem Ziel, die anderen zu verdrängen. Also haben wir uns darauf konzentriert, das Kerngeschäft zu behalten und hier mit den Tugenden des Familienunternehmens zu punkten sowie zusätzlich Nischen auszubauen. Die bisherige Entwicklung hat uns da rechtRecht gegeben.

Als Sie übernommen haben, wie alt war da Ihr Bruder?

Er ist zwei Jahre jünger. Er hatte sich nach der Matura entschieden, verschiedene einschlägige Praktika  zu machen, bei Schrack und bei Siemens, und stieg danach ins Unternehmen ein. Er ist der Techniker in der Firma, was für uns sehr wichtig ist, weil er ein gutes Gespür dafür hat. Wir können phantastisch miteinander, wir spucken uns gegenseitig nicht in die Suppe, weil ich auf sein technisches Know-how zurückgreifen kann und er wiederum auf mein kaufmännisches Gespür. Es gab von Anfang an eine klare Rollenteilung.

Irgendwann kamen die Kinder.

Die eigenen Kinder kamen 1997 und 2000, mein Mann war Witwer und hatte bereits zwei Töchter. Das war für mich eine sehr spannende Zeit, weil ich nicht damit gerechnet hatte, plötzlich mit Kindern konfrontiert zu sein. Aber das ist sehr gut gelaufen. Man ist halt gefordert, seine Zeit besser einzuteilen und geht dann z.B. nicht mehr so oft am Wochenende ins Geschäft.

Sind schon potenzielle Nachfolger in Sicht?

Mein Bruder hat drei Kinder, wir haben vier, wobei die Älteste eher in Richtung Diplomat tendiert und derzeit im Parlament arbeitet. Die Zweitälteste arbeitet bereits bei uns im Unternehmen. Sie hat sich einiger Spezialaufgaben angenommen, auf den Einkauf gestürzt und kümmert sich um die Verbesserung der internen Prozesse und Spezialprojekte wie die Homepageerneuerung und anderes.

Was war für Sie als Geschäftsführerin die größte Herausforderung? Personalfragen, Organisationsfragen oder strategische Fragen?

Das Finden von Nischen fand ich eigentlich immer ziemlich leicht, weil ich ein gutes Gefühl dafür hatte, dass dieses oder jenes Produkt gut gehen könnte. Das Problem, das ich nach wie vor habe, ist der Bewachungsmarkt. Es gibt eine Menge Ausschreibungen, viel Lobbyismus und es schmerzt, als Frau nicht ernst genommen werden, was immer noch vorkommt. Ich denke immer, dass ich mich inzwischen daran gewöhnt haben sollte, aber beim nächsten Mal ärgert es mich trotzdem wieder. Im Bewachungsdienst waren wir traditionell immer im Wiener Raum tätig. 2001 haben wir dann eine Niederlassung in Linz gegründet. In Bezug auf die Notrufzentrale sind wir jedoch österreichweit aufgestellt und wenn wir da Unterstützung vor Ort brauchen, treffen wir Vereinbarungen mit Subunternehmern.

D.h. es gibt eine Notrufzentrale, die verschiedene Produkte und Dienstleistungen bedient?

Ja, wobei unsere Notrufzentrale anders ausschaut als alle anderen. Wir sind da seit einigen Jahren einen neuen Weg gegangen. Normalerweise gibt es in einer Notrufzentrale viele Unterstationen Empfangsstationen mit unterschiedlichen unterschiedlicher Systemen und Herstellern. D.h. man benötigt für jedes Produkt eine eigene Empfangseinheit und bei jedem schaute der Bildschirm anders aus. Bei einer Größenordnung wie der unseren mit 12.000 Teilnehmern am Netz wird das extrem mühsam bei der Einschulung von Mitarbeitern, weil jede Oberfläche am Bildschirm unterschiedlich ausschaut. Wir haben daher vor einigen Jahren eine eigene Abteilung gegründet, die sich mit Entwicklung und Programmierung beschäftigt und die für uns eine eigene Plattform kreiert hat, wo für den Mitarbeiter in der Leitstelle nun nur mehr eine einzige Maske sichtbar ist, egal welche Unterstation dahinter liegt. Das hat die Bedienung enorm vereinfacht.

Hat Sie die Krise 2008, 2009 getroffen?

Im Umsatz haben wir nichts gespürt, allerdings muss man bei der Zahlungsmoral und bei Insolvenzen extrem aufpassen. Ich würde jedem Unternehmer raten, die Zahlungseingänge genau zu beobachten und auf die Zahlungsmodalitäten zu achten. In naher Zukunft haben wir viel Neues vor. Es gibt zwei Schwerpunkte: Das eine ist eine zweite Leitstelle in Wien als Backup, die in Echtbetrieb laufen wird. Im Oktober dieses Jahres tritt eine neue EU-weite Norm in Kraft, die besagt, dass man eine zweite Leitstelle haben muss. Da wird sich die Spreu vom Weizen trennen. Damit ergibt sich vielleicht auch die Möglichkeit, Backup-Leitstelle für bestehende kleinere Leitstellen zu werden. Die zweite Entwicklung auf technischer Seite ist, dass es in Deutschland 2012, 2013 keine Analog- und keine ISDN-Anschlüsse mehr geben wird, Österreich hinkt da etwas nach. Hier haben wir bereits jetzt ein System an der Hand, wo wir über GSM gehen und als Sicherheit als zweiten Übertragungsweg über das Internet.

Wie erkennen Sie bei Ihren Führungskräften, ob sie gute Führungskräfte sind?

Wenn ich eine Auswahl treffe, ist das zum einen sicher auch ein Bauchgefühl. Ich frage mich immer: Passt die Person zu unserer Unternehmenskultur? Mit welchen Mitarbeitern hat sie zu tun, könnte sie da menschlich gut dazu passen? Ein gutes Beispiel ist: Wenn man heute einen Personalchef sieht, ist der meistens sehr firm in den Gebieten Arbeitsrecht, Recruiting, bis hin zum Erstellen von Dienstverträgen, aber das bedeutet lange noch nicht, das er das Gespür für die Mitarbeiter mitbringt. In unserem Fall sind das nicht unbedingt Akademiker. Da habe ich mich einmal für eine Person entschieden, wo sich dann gezeigt hat, dass sie weder mit den Mitarbeitern gut konnte, noch mit den Kunden. Um sich wirklich einfühlen zu können, braucht so eine Person auch ein gewisses Fach- und Branchenwissen. Jetzt habe ich einen Mitarbeiter, mit dem ich hochzufrieden bin. Der hat in allen Bereichen die besten Qualifikationen: Er hat Ausbildungen im Werkschutz, in Brandschutz, etc., kann sich auch menschlich gut einfühlen und hat ein gutes Gespür dafür, wie er aus unserem Mitarbeiterpotenzial und der Kundennachfrage gute Teams formen kann. Der kann auch mit Kunden ein Fachgespräch führen und versteht, was der Kunde braucht und ergänzt damit eigentlich gut den Vertrieb.

Bei innerbetrieblichen Problemstellungen setzen wir uns mit den Führungskräften im Haus zusammen und beratschlagen das. Bei großen Entscheidungen wie einer neuen Firmengründung oder einem Firmenverkauf - was aber noch nie der Fall war - haben wir, historisch gewachsen, einige externe Berater: einen Wirtschaftsberater, einen Rechtsanwalt und einen Steuerberater. Mit denen setzen wir uns zusammen, wenn wir eine neue Strategie entwickeln.

Wie ging es, das Unternehmen zu leiten, als die Kinder klein waren?

Mit großer Unterstützung durch eine Kinderfrau und meine Mutter und auch mit viel Verständnis durch meinen Mann. Als die Kinder ganz klein waren, habe ich sie einfach überall hin mitgeschleppt. Da wurde ich auch nie schief angeschaut. Man hat akzeptiert, dass ich als mich Unternehmerin nicht wegen der Kinder vergrabe, sondern dranbleibe. Ich bin eine Frühaufsteherin, mitunter kann mich schon um 04.30 im Büro antreffen, aber dafür bin ich am Abend immer für die Kinder da und gehe dann meistens wie sie um 21.00 Uhr ins Bett. Am Freitag mache ich radikal zu Mittag Schluss. Das ist mein gemütlicher Nachmittag mit den Kindern mit einem schon eingeschliffenen Programm. Und das Wochenende ist uns heilig, das gehört nur der Familie.

Familienzusammenhalt ist in einem Familienunternehmen extrem wichtig. Mein Bruder und ich ergänzen uns gegenseitig und wir wollen beide das Geschäft nachhaltig bewahren. Dazu versuchen wir es schrittweise zu erweitern, wir brauchen aber keine steilen Umsatzzuwächse. Schließlich sind wir gefordert, dass wir das Unternehmen bestmöglich an die nächste Generation weitergeben. Das wird nicht immer leicht sein, aber das ist natürlich das Ziel.

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