Vor dem Studium ging ich mit dem „America Field Service“ ein Jahr nach Amerika um dort den High School Abschluss zu machen. Dann habe ich in Wien das studiert, was mich inhaltlich am meisten interessiert hat. Das war Politikwissenschaften und eine Fächerkombination mit einem Schwerpunkt in Volkswirtschaft. Daneben wollte ich so rasch wie möglich freiberuflich als Journalistin arbeiten, was ich ab dem dritten Semester auch getan habe. Am Ende des Studiums war ich dann mit einem Fulbright-Stipendium das zweite Mal in den Vereinigten Staaten, um in Washington D.C. an der George Washington University die Diplomarbeit zu machen. Danach Dissertation in Wien.

Schon während des Studiums hatte ich ein fixes Jobangebot als Journalistin, das ich aber nicht annahm, weil so mancher Kollege, der das gemacht hatte, zwar erfolgreicher Journalist wurde, aber das Studium nicht mehr abgeschloss - und das wollte ich nicht. Außerdem habe ich gedacht: Wenn man mir schon während des Studiums ein Angebot macht, wird das wohl auch nach dem Studium passieren. Dem war aber nicht so, weil nach dem Doktorat der Arbeitsmarkt für Journalisten gerade einmal wieder ziemlich schlecht war. Ich bekam zwar Angebote, aber nur als "fixe Freie" und das entsprach nicht meiner Ambition.

Ich habe eine Blindbewerbung an den Konferenzanbieter IIR, das Institute for International Research, geschickt und wurde dort genommen. Das war eine gute Schule. IIR ist ein amerikanisch geprägtes Unternehmen mit hoher Transparenz und internem Wettbewerb. Am schwarzen Brett steht, wer in wie kurzer Zeit wie viele Konferenzen gemacht hat, mit wie vielen Teilnehmern, mit welchem Profit. Zudem ist man umsatzbeteiligt. Das fand ich gut.

Man denkt sich ein Thema aus, ruft im Vorfeld potenzielle Konferenzteilnehmer an und fragt sie, welche Aspekte sie überhaupt interessieren, d.h. man geht direkt an den Markt und prüft die Resonanz. Ich habe bald gesehen, dass es viele Unternehmen gibt, die sich im Umgang mit der Öffentlichkeit plagen und so entstand damals der neue Bereich der PR-Konferenzen. Bei IIR ging es darum, neue Themen zu finden, aber auch bestimmte Ressorts zu besetzen, denn andere Kollegen machen ja auch Konferenzen. Der aus meiner Sicht härteste Teil war, sich ans Telefon zu klemmen und bspw. im Fall einer HR-Konferenz Personalverantwortliche anzurufen, um herauszufinden, was die denn interessieren würde. Die interessiert zwar vieles, aber nicht das Gespräch mit Ihnen, denn die haben auch wenig Zeit. Da muss man sich durchbeißen, dranbleiben und herausfinden, was der Markt will. Dann beginnt man, die Konferenz aufzubauen, themenorientiert die passenden Vortragenden zu besetzen und zu versuchen, entsprechend geringe Honorare zu bezahlen, da Sie nur ein bestimmtes Budget und einen knappen Zeitplan haben.

Circa drei Jahre, dann habe ich im Frühjahr 1996 informell erfahren, dass die Oesterreichische Kontrollbank eine Stabstelle für Öffentlichkeitsarbeit eröffnet. Das war für mich die Chance, in dieses Feld zu wechseln. In der neuen Funktion habe ich direkt an den Vorstand berichtet und den gesamten Bereich der Öffentlichkeitsarbeit für den Exportgarantiesektor abgedeckt, vom Corporate Design und Broschüren über Informationsveranstaltungen für die Exportwirtschaft bis hin zum Etablieren und Halten von Basiskontakten zu Journalisten oder den Internetauftritt. Außerdem habe ich dort den Umgang mit Führungskräften gelernt, die teilweise nicht gerade darauf gewartet haben, jetzt eine proaktive Öffentlichkeitsarbeit zu machen. Man lernt dabei viel über Möglichkeiten der Überzeugung und Durchsetzung in einer Organisation.

Sie können nicht erwarten und das sollte man auch gar nicht anstreben, dass alle Kollegen, vom IT-Chef bis zum Leiter der Rechtsabteilung, von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit der Öffentlichkeitsarbeit gleichermaßen überzeugt sind. Davon rate ich meinen PR-Kollegen auch ab. Der Hausjurist läuft ja auch nicht herum und versucht jedem klar zu machen, warum seine Verträge auf eine bestimmte Weise gestaltet sein müssen. Ein gewisses Selbstbewusstsein seiner eigenen Profession gegenüber ist durchaus ratsam, aber natürlich ist es wichtig, dass der Vorstand das Gefühl hat, dass man die Materie beherrscht und weiß, was man da tut. Vor allem ist es notwendig, am Anfang einmal Konsens herzustellen über die grundlegende Frage: Warum machen wir das eigentlich? Öffentlichkeitsarbeit ist ja per se ein sehr breiter und schwammiger Begriff. Es kann darum gehen, Aufmerksamkeit zu erregen, den Bekanntheitsgrad zu steigern, sich in der öffentlichen Wahrnehmung zu repositionieren, einer Krise vorzubeugen, etc. Am Beginn steht daher die Frage: Was will der Vorstand überhaupt damit erreichen?

Tragischer Weise hat sich der Vorstandsdirektor der Kontrollbank 1997 das Leben genommen. Ich habe mich dann entschlossen, das Unternehmen zu verlassen und bin Anfang 1998, ein halbes Jahr, nachdem das Unternehmen die Sende-Lizenz bekommen hat, zum Mobilfunkunternehmen ONE gewechselt. Eine wunderbare Sache, ein wirkliches Start-Up. Ich hatte bei meinem Eintritt die Personalzahl 80, ein Jahr später waren wir bereits über 800 Mitarbeiter aus 15 Nationen. Dort habe ich die Öffentlichkeitsarbeit komplett neu aufgebaut, die Mitarbeiter für mein Team gesucht, ein erstes Budget gemacht und erste Aufgabenschwerpunkte festgelegt. Das war gar nicht so leicht, da wir am Anfang gar nicht viel über uns reden wollten, was der mediale Markt naturgemäß nicht so gesehen hat. Also musste ich Nebenthemen suchen, um ins Gespräch zu kommen.

Wir waren gerade erst im Aufbau und wollten zu dem Zeitpunkt weder sagen, ob wir als Connect Austria oder mit einer eigenen Marke auf den Markt kommen würden, geschweige denn Tarifüberlegungen preisgeben oder über den Netzausbau reden. Das wären alles Informationen an die Mitbewerber in einem damals stark überhitzen Markt gewesen. Also habe ich alles über GSM 1800 herausgesucht und gelesen, was ich finde konnte, weil das damals eine neue Frequenz war, die nur wir hatten. Dann habe ich den Journalisten erzählt, warum das so toll ist, wie das funktioniert und was das alles kann. Außerdem habe ich für die Presse Hintergrundgespräche mit Orange, einem unserer Haupteigentümer, organisiert, weil Orange als Marke schon sehr anerkannt war. So hat die klassische PR wie ein Schneepflug den Boden bereitet für ein wichtiges Thema wie GSM 1800. Der Werbeslogan "rauschfrei" und all diese Dinge kamen dann später. Aber man hat gesehen, dass man mit einer relativ günstigen PR mit langem Atem wirklich Agenda Setting betreiben kann. ONE war in fachlicher und persönlicher Hinsicht ein Erfolg und eine wunderbare Zeit. Dann wurde ich von einem Headhunter angesprochen, ob ich Interesse hätte, "zu einem österreichischen Energieunternehmen zu wechseln, dessen Name er leider nicht nennen könne", was natürlich schwer zu erraten war. So kam ich im Jahr 2000 zur OMV.

Am Beginn stand ein sehr professionelles Gespräch mit beiden Vorständen, damals noch Dr. Schenz und Dr. Ruttenstorfer, die dann sehr schnell entschieden und mich als neuen Head of Communications engagierten. Das war ein Jahr, bevor Dr. Ruttenstorfer den Vorstandvorsitz übernommen hat. Es gab klare Vorstellungen der Vorstände, aber auch die Erwartung, dass ich auch selbst eigene Vorstellungen einbringen sollte, was ich auch getan habe.

Ich habe mir einen Überblick über die Tätigkeiten des Ressorts verschafft und schnell gesehen, dass hier einerseits viel Verwaltungsarbeit stattgefunden hat wie etwa Abo-Verwaltung oder Sportpokale besorgen, Dinge also, die gar nicht zu unserem Geschäft gehört haben bzw. woanders viel effizienter gemacht werden können. Außerdem habe ich gemerkt, dass die Qualität einer Reihe von Mitarbeitern für die veränderten Anforderungen leider nicht ausgereicht hat. Nach einer Phase, in der ich viel Zeit und Energie in Gespräche, Coaching und gemeinsames Arbeiten investiert habe, bin ich dann zum Schluss gekommen, dass es in dieser Konstellation nicht gehen wird, also habe ich begonnen, Mitarbeiter auszutauschen. Teilweise sind sie im Konzern in andere Bereiche gewechselt, teilweise auch ausgeschieden. Heute sind wir 14 Mitarbeiter, ein Head Count mehr als bei meinem Einstieg, allerdings sind von damals nur noch zwei Kolleginnen in der Abteilung. Parallel haben wir begonnen, bestimmte Dinge "aufzuräumen". Z.B. das Sponsoring. Zu der Zeit gab es 36 sogenannte Sponsoring-Projekte bei nur einer Mitarbeiterin, weshalb sich das oft in einem Austausch von Geld und Logo erschöpft hat. Das macht keinen Sinn, schon gar nicht bei einem Unternehmen mit einem Bekanntheitsgrad von 98% in Österreich. Also haben hier radikal gestrichen und die Aktivitäten konzentriert.

Ich damals eine sogenannte Null-Messung gemacht: Wo stehen wir derzeit in der Außenwahrnehmung? Dabei hat sich herausgestellt, dass wir zwar einen sehr hohen Bekanntheitsgrad hatten, aber immer noch als verstaatlicht, als ein wenig träge und teilweise noch als geschützte Werkstätte wahrgenommen wurden. Unsere Größe und unsere Erfolge im Ausland wurden im Wesentlichen noch gar nicht gesehen, sondern das Bild der OMV wurde stark auf das Tankstellennetz reduziert. Daher ging es vor allem um eine Repositionierung unseres Images.

Die Pressestelle war damals stark auf Österreich ausgerichtet. Hier war es höchste Zeit, mehr und deutlicher mit den ausländischen Kollegen zu kommunizieren. Passierten damals 80-90 % der Kommunikation mit den österreichischen Medien, so liegen wir heute bei ca. 50:50 Inlands- und Auslandspresse. Ich habe auch schnell gesehen, dass es angesichts des breiten Aufgabenfelds dysfunktional ist, allein als Konzernsprecherin zu fungieren, da man in dieser Rolle oft von den Ereignissen so fremdgesteuert ist, dass man an manchen Tagen zu nichts anderem kommt. Daher kam im März 2001 Thomas Huemer als Pressesprecher dazu. Das Motto der ersten Monate war also: zusammenräumen, konsolidieren, fokussieren.

Schwer zu sagen, aber die Größenordnung ist nicht exorbitant. Ohne Reisezeit schätze ich ca. 55 Stunden – diese aber äusserst konzentriert und straff durchorganisiert; ich versuche, keine Minuten liegen zu lassen. Zudem müssen Sie als Head of Communications rund um die Uhr erreichbar sein.

Hier in meinem Ressort habe ich 13 MitarbeiterInnen. Direkt in den Geschäftsfeldern sitzen noch einmal acht Mitarbeiter im größten und drei Mitarbeiter im kleinsten Bereich, für die ich die fachliche Vorgesetzte bin. Bei der Petrom haben wir ebenfalls eine Corporate Communications mit 14 Kollegen, denen ich ebenfalls fachlich vorgesetzt bin. Insgesamt sind im Kommunikationsbereich etwa 50 Mitarbeiter im Konzern tätig.

Was die unmittelbare Mitarbeiterführung hier im Ressort betrifft, ist sie heute weniger zeitintensiv als früher. Ich habe jetzt vier Manager, die mich sehr entlasten, weil ständige 1:1 Gespräche mit 13 Leuten nicht mehr funktional wäre. Da benötigt es Zwischenebenen, über die die Kommunikation läuft. Man sieht auch im kleinen immer wieder, wie unendlich wichtig die Kommunikation wirklich ist: Wenn ich wenig Zeit habe, Informationen weiterzugeben, sozusagen Feeling weiterzugeben - was tut sich im Vorstand, was ist der Hintergrund der Entscheidungen, etc. - dann kommt das in der Qualität der Entscheidungen meiner Mitarbeiter zu mir zurück. Ich sehe es daran, welche Entscheidungen von ihnen getroffen werden, ob sie richtig priorisieren, ob sie sich mit der richtigen Intensität auf bestimmte Themen draufsetzen oder eben nicht.

Zum einen würde ich die Arbeit der Comunications Abteilung auf jeden Fall einmal von der Kommunikationsarbeit unterscheiden, die die Führungskraft ihren Mitarbeitern gegenüber leisten muss, weil nicht alles ein Kommunikationsbereich verantworten kann. Nicht jedes Problem ist ein Kommunikationsproblem. Natürlich arbeiten wir daran mit, dass Kommunikation im Unternehmen so gut wie möglich läuft, aber wir stellen doch in erster Linie Handwerkszeug und bestimmte Kanäle zur Verfügung, ob das nun die Mitarbeiter-Zeitung ist, der Online-Newsletter oder die OMV-Treffpunkte, wo die Vorstände mindestens einmal im Jahr in der Kantine den Mitarbeitern Frage und Antwort stehen. Kommunikationsverhalten und Kommunikationskultur im Unternehmen ist ein Teil der Unternehmenskultur und sehr stark vom Vorstand geprägt. Durch seine Entscheidungen und sein Verhalten zeigt er, für wie wichtig er sie hält und in welcher Art und Weise sie in diesem Unternehmen betrieben wird.

Ich habe da keine glamourösen Rezepte. Im Idealfall beginnt es damit, dass der Vorstand die verantwortlichen Ressorts zeitgerecht einbindet, und zwar wirklich zeitgerecht. Das kann nicht erst der Zeitpunkt sein, an dem man den Kaufvertrag unterschreibt, sondern das muss zu einem Zeitpunkt sein, an dem man beginnt, ernsthaft über den Kauf nachzudenken. Damit hat man auch die Zeit, sich das Umfeld und das neue Unternehmen anzuschauen. Wir waren in Rumänien damals schon seit fünf Jahren mit einer Tankstellentochter vertreten, also habe ich mir überlegt, dass man dort mal in der Öffentlichkeit auftauchen und irgendwie sagen sollte, dass die OMV eine gute Firma ist, um den Boden zu bereiten. Also haben wir eine Pressekonferenz gemacht: 5 Jahre OMV-Tankstellen in Rumänien, mit dem Vorstandsvorsitzenden am Podium, der bei dieser Gelegenheit natürlich auch die Botschaft transportiert hat, was die OMV sonst noch alles tut und kann.

Dann haben wir begonnen, eine Art Infrastrukturskelett aufzubauen, indem wir eine Agentur vor Ort gesucht haben, weil Sie ja jemanden brauchen, der in der Landessprache kommunizieren kann und weil Sie verstehen müssen, wie dort die journalistische Community tickt und worauf man achten sollte. Dazu haben wir von dritter Seite Infos eingeholt darüber, wie die Kommunikationsstelle in der Petrom arbeitet, was sie für einen Ruf hat. Weiters ein tägliches Media-Monitoring aus Rumänien organisieren, lernen, welche die wichtigsten Tageszeitungen sind, welche TV-Kanäle es gibt, was die Werbung kostet, usw. Sie lernen diesen Markt zu verstehen, bauen darauf eine Strategie auf und dann fangen Sie schlicht und einfach an.

Wenn der Kauf fixiert ist, interviewen Sie die Kollegen im dortigen Kommunikationsbereich, sehen, wie die Qualität ist und setzen gewisse Prioritäten. Da Sie im konkreten Fall sehen, dass das Unternehmen über das ganze Land verstreut ist, mit einem hohen Arbeiteranteil und einer ganz geringen Online-Anbindung, können Sie E-Mail-Newsletter gleich einmal vergessen. Diese Analyse dauert gerade 10 Sekunden. Wir haben also 2400 schwarze Bretter bestellt und riesige Organisationscharts ausgerollt, auf denen wir vermerkt haben, wo diese schwarzen Bretter hängen müssen und die dazu nötige Fax-Logistik aufgebaut: Welches Fax geht wohin, wer druckt das aus, wer hängt es dort ans schwarze Brett? Dazu kommen Fragen wie: Machen wir eine Mitarbeiterzeitung oder nicht? Etc. Bis zu einem gewissen Grad wiederholen sich die Dinge und es geht darum, sie systematisch abzuarbeiten.

Kollegen aus anderen Unternehmen erzählen mir immer wieder, dass sie einen internen Newsletter machen sollen. Ich warne sie dann davor zu glauben, dass diese Informationen nicht nach außen dringen. Die Annahme, dass die eine Information nur nach innen geht und die andere nur nach außen, ist Unsinn. Das kann man gar nicht oft genug betonen. Wichtig ist, dass man zeitgleich jede Presseaussendung auch nach innen gibt. Wenn das nicht über E-Mail geht, muss es eben anders gehen. Damit kann ich zwar nicht garantieren, dass das jeder auch liest und sich ausreichend informiert fühlt, aber man muss sozusagen Informationsinseln schaffen.

Wenn es bei der OMV eine neue Strategie gibt, gibt es auch ein Video eines Gesprächs mit dem Vorstandsvorsitzender, wo wir versuchen, jene Fragen zu stellen, die unsere Mitarbeiter wahrscheinlich stellen würden. Beim Kauf der Petrom gab es eine eigene Intranetsite mit Questions & Answers, die wir abgearbeitet haben, beim Büroneubau in Wien gibt es ebenfalls eine eigene Seite im Netz, die typische Mitarbeiterfragen beantwortet: Wie schaut das Gebäude aus, wie wird es innen ausschauen, gibt es dort Parkplätze, ist die U-Bahn schon dort, haben wir einen Kindergarten, wie groß werden die Open Space Büros, etc.

Entscheidend ist immer die Glaubwürdigkeit der Kommunikation. Beim Kauf der Petrom hat unser Vorstand vor 250 Führungskräften gesagt: "Wenn wir die Petrom haben, dann werden wir die Petrom verändern, aber sie wird gleichermaßen auch uns verändern. Und das wird nicht irgendwann irgendwer irgendwie machen, sondern das werden wir alle gemeinsam machen. Wir als Vorstand werden jede Woche einen Tag in der Petrom sein, jede Woche." Ohne Glaubwürdigkeit geht Kommunikation nicht. Wenn das nicht ausgeprägt ist, können Sie als Kommunikator nach Hause gehen.

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