Marcus Praschinger, Mitbegründer und Geschäftsführer der "wombat´s CITY HOSTELs" über das beharrliche Verfolgen einer innovativen Idee, zickige Banken, Expansionsgelüste und zwei einfache, aber wirkungsvolle Führungsprinzipien.

Haben Sie mit Ihrem Kompagnon Sascha Böck schon vor der Unternehmensgründung zusammen gearbeitet?

Wir kennen uns seit mittlerweile 26 Jahren, seit wir gemeinsam die Hotelfachschule Modul besucht haben. Nach dem Abschluss hat er im elterlichen Betrieb weitergearbeitet, einem Hotel im dritten Wiener Bezirk, das er dann später übernommen hat, während ich im SAS-Hotel begonnen habe. Zuerst Service, dann Restaurant, Roomservice, Bar und schließlich Rezeption. Das nächste Hotel war das Hotel City Club, dann war ich für einige Monate in einer Sprachschule in Rom, danach im Hilton an der Rezeption und schließlich bin ich 1991 bald nach der Eröffnung ins Penta Renaissance Hotel in den Verkauf gewechselt. Dort war ich dann vier Jahre im Sales und Marketing.

1994 bin ich dann auf Weltreise gegangen, war ein knappes Jahr unterwegs, bin voller Enthusiasmus zurückgekommen und hatte entsprechende Probleme bei der Wiedereingliederung ins System. Ich habe dann im Hotel Mercure im Verkauf und Marketing begonnen, im dem es zu meinem Glück einen sehr fähigen und guten Direktor gab. Kurz nach meinem Start fiel die Entscheidung, Verkauf und Marketing für alle Arcor-Marken gemeinsam zu machen, weshalb das Verkaufsteam wenig später ins Novotel Wien West übersiedelt ist und von dort aus für alle Arcor-Marken Kongresse und Veranstaltungen gemacht hat.

Wie entstand die Idee zur Gründung von Wombat´s?

Von meiner Weltreise hatte ich die Übernachtungen in den Backpacker-Hostels in guter Erinnerung. Die Stimmung, die dort geherrscht hat, hat mich fasziniert. Sascha, der einige Jahre zuvor unterwegs gewesen war, hatte ähnliche Erfahrungen gemacht. Also haben wir eines Tages befunden, dass es doch eine gute Idee wäre, auch in Wien ein Hostel zu eröffnen und uns dann über einige Jahre mit dem Thema auseinandergesetzt. Wir hatten zwar relativ schnell ein konkretes Bild vor Augen, aber die Umsetzung war einigermaßen schwierig. Man braucht ein geeignetes Haus und man braucht eine Finanzierung. In dieser Zeit haben wir die verschiedensten Ideen verfolgt. Z.B. haben wir uns kleinere Pensionen angeschaut, die wir übernehmen hätten können, oder kleinere Hotels, die zu pachten waren, aber das war dann entweder von der Lage oder vom Haus her immer irgendwie unpassend. Nach einigen Jahren haben wir durch Zufall einen Architekten kennengelernt, der wiederum jemanden kannte, dem das Grundstück hier gehörte, das aufgrund einer Auflage der Stadt Wien relativ schnell verkauft werden musste. Der Architekt hat eine Grobplanung und einen Kostenentwurf für ein Haus mit vier Stockwerken, 48 Zimmern und 198 Betten erstellt. Dabei kamen wir auf eine sinnvolle Summe, also haben wir das Projekt in Angriff genommen.

Mit welchen Kosten haben Sie gerechnet?

Das Grundstück ca. 3 Mio. Schilling, das Gebäude ca. 17 Mio. Schilling, die Einrichtung ca. 700.000 Schilling. D.h. mit ca. 21. Mio. Schilling - etwa 1,5 Mio. Euro - waren wir dabei. Veranschlagt waren 20 Prozent Eigenkapital, das wir nur zum Teil hatten. Also ging es vor allem um die Finanzierung. Über einen Zeitungsbericht sind wir dann auf die KABAG (Kapitalbeteiligungs AG) aufmerksam geworden. Das ist ein Unternehmen, das Risikokapital für Klein- und Mittelbetriebe zur Verfügung stellt. Die Gesellschafter waren damals die Stadt Wien und einige Banken. Die KABAG bekam Projekte vorgelegt, bei denen die Banken der Ansicht waren, dass das eigentlich gute Projekte wären, es aber an ausreichend Eigenkapital fehlt und die KABAG hat dann überlegt, ob sie sich daran beteiligt. Dort hatten wir dann insofern Glück, als der damalige Direktor Wolf eine Tochter hatte, die gerade in Australien mit dem Rucksack unterwegs war, weshalb er genau verstand, was wir vorhatten. Bisher war es immer so gewesen, dass alle von ihm vorgeschlagenen Projekte auch im Gremium beschlossen wurden, nur gab es einen Haken: Wir mussten schon vorher das Grundstück kaufen, was einigermaßen riskant war, denn wenn der Antrag abgelehnt worden wäre, wären wir auf dem Grundstück gesessen. Glücklicherweise ging alles gut und die KABAG ist als stiller Gesellschafter eingestiegen. Sie hat unser Eigenkapital verdoppelt und damit bekamen wir die Fremdfinanzierung der Banken. Der Rest war dann eigentlich eine leichte Übung.

Wie macht man das neue Unternehmen so weit bekannt, dass man von Beginn weg Gäste hat?

Im kleinen Rahmen. Ich habe den Kontakt zum Bundesministerium gesucht, um Schülerreisen zu gewinnen und wir hatten Glück mit dem Timing, denn wir standen von Beginn an im Führer "Jugendherbergen und Campingplätze" des Wien-Tourismus. Dieser Führer kam im Sommer neu heraus und am 16. August 1999 haben wir eröffnet. Am Tag der Eröffnung haben wir Studenten zu den Bahnhöfen geschickt und Handzetteln verteilen lassen. Unsere Planung ging sehr defensiv von einer 50 % Auslastung zum Start aus, aber wir waren bereits am ersten Tag voll.

Mit wie viel Personal haben Sie angefangen?

Mit Sascha und mir, 5 Rezeptionisten und 4-5 Stubenmädchen, das war es. Wir hatten am Beginn Personalkosten von 8% des Gesamtumsatzes. Das ist minimal. Zwei Tage vor der Eröffnung sind dann noch zwei Rezeptionisten ausgefallen, eine Wahnsinnszeit. Nach zwei Monaten war klar, dass wir zusätzliche Mitarbeiter brauchen, weil wir das sonst nicht packen.

Wo haben Sie die neuen Mitarbeiter herbekommen?

Durch Zufall. Manche haben selber angerufen, wie Klaus Heindl, der heute unser Controller ist. Er hat damals in der Jugendherberge in der Neustiftgasse gearbeitet und unter den dortigen Strukturen gelitten. Eine ehemalige Schulkollegin von uns, die gerade gesucht hat, haben wir für das Büro angeworben. So hat sich das immer irgendwie ergeben. Wir haben nie aktiv über Inserate gesucht, sondern die Leute sind auf uns zugekommen oder haben über Bekannte von uns erfahren. Die Stimmung war von Anfang an super, das Arbeiten war sehr inspirierend und die Leute haben sich sehr wohl gefühlt. Gute Mitarbeiter zu finden war für uns nie ein Problem. 2001, also nach zwei Jahren, haben wir das Haus dann über den Winter bei weitergeführtem Betrieb um einige Etagen aufgestockt, nachdem wir erfahren hatten, dass der Flächenwidmungsplan eine höhere Bebauung zulässt.

Wie viele Personen arbeiten hier im Stammhaus, wie viele gibt es insgesamt?

Man muss unterscheiden. Von den Köpfen her haben wir viele Mitarbeiter, aber ein Großteil arbeitet Teilzeit. Umgeschlagen auf 40 Stunden arbeiten wir mit ca. 18-20 Mann pro Haus. De facto sind es aber 40-50 Mitarbeiter pro Haus, die meisten sind Studenten, die 2-3 Tage die Woche arbeiten. Super ausgebildete, intelligente, eigenverantwortlich agierende Menschen, die mit der Kundschaft auf einer Wellenlänge sind. Leute, die genau das, was wir hier anbieten, selbst auch machen. Insgesamt sind es derzeit rund 170 Köpfe auf ca. 70-80 Vollzeitstellen.

Wann entstand die Idee zu expandieren? Inzwischen gibt es ja schon vier Hostels, ein zweites in Wien, eines in München und eines in Berlin.

Sascha hat immer gesagt: "Ich brauche nicht noch ein Haus, das ist nur doppelt so viel Arbeit. Wenn schon, dann will ich die Weltherrschaft." Die Idee zur Expansion war von Anfang an da und wir haben sie auch konsequent verfolgt, aber in der geplanten Geschwindigkeit und Dimension haben sich immer wieder Hürden aufgetan. Die wichtigsten Punkte sind: die passenden Objekte in anderen Städten zu finden, die Mitarbeiter nachzuziehen und eine gute Führungsmannschaft aufzubauen. Die schüttelt man ja nicht aus dem Ärmel. Wir arbeiten in jedem Haus mit zwei Managern, die wir zu 99% aus der eigenen Mannschaft rekrutieren. So etwas braucht seine Zeit. Und irgendwann stellt man sich persönlich, wenn dann Kinder da sind, auch die Frage: Will ich wirklich rund um die Uhr arbeiten oder kann man die Expansion auch in kleineren Schritten vorantreiben? Wobei wir das Thema Expansion ständig diskutieren. Das erste Haus war hier in der Grangasse im 15. Bezirk, dann kam 2001 München, danach das zweite Haus in Wien in der Mariahilfer Strasse im Sommer 2006 und heuer in Februar haben wir in Berlin eröffnet.

Was unterscheidet Wombat´s von der Konkurrenz?

Mehrere Dinge. Man muss es differenziert betrachten. 1999 war die "Hardware" des Hauses mit Sicherheit ein Quantensprung. Wir hatten Dusche und WC in jedem Zimmer, 24h geöffnet, Internetservice, eine Bar, jeder, der bei uns eingecheckt hat, hat einen Wellcome-Drink bekommen, alles war bunt und freundlich ausgemalt und eingerichtet und die Leute waren gut drauf. Es war eine gute Stimmung und wir hatten die beste Sauberkeit.

Mittlerweile haben wir diese Stärken noch weiter ausgebaut. Ich vergleiche es immer mit Lokalen: Warum ist das eine Lokal voll und das Lokal daneben leer? Da wo sich etwas tut und eine gute Stimmung ist, geht man auch gerne hin. Und dass die Leute gerne zu uns kommen, hängt auch damit zusammen, dass wir da am professionellsten arbeiten. Wir schauen, dass wir beim Thema Sauberkeit immer topp sind, dass wir die richtigen Mitarbeiter haben, dass die Stimmung passt und dass die Atmosphäre so ist, dass jeder, der das Haus verlässt, weiterzählt, "Dort ist es toll, da musst du hin". Die Hardware haben wir über die Jahre weiter perfektioniert, ob das jetzt die Inneneinrichtung ist, die ein wenig Designertouch hat, aber gleichzeitig noch gemütlich ist, das Gratisgetränk beim Einchecken, die Waschmaschinen und Trockner, etc. - das Paket, das es bei uns gibt, ist in Summe perfekt. Die Low-Budget-Hotels laufen aus meiner Sicht noch sehr eindimensional. Es gibt zwar günstige Zimmerpreise, aber die soziale Komponente und Atmosphäre spielt sich nur in den Hostels ab und nicht in den Hotels.

Die Klientel sind Rucksacktouristen?

Das hat sich auch geändert. Am Beginn waren es sicher vor allem Rucksacktouristen. Heute sieht man in der Halle genauso Trollis, Pärchen mittleren Alters, es wird inhomogener. Unsere Hauptklientel sind nach wie vor junge Leute, die Europa erkunden. April bis Oktober ist Hauptsaison, der Rest ist Nebensaison mit 60-70% Auslastung, mit Spitzen zu Sylvester.

Wie war der Wechsel vom Angestellten zum Unternehmer?

In Wirklichkeit überrollt einen die eigene Entwicklung. Zu sagen, wir haben uns das strategisch so und so vorgestellt und dann so und so erledigt, wäre gelogen. Man muss einfach reinwachsen. Das Schwierigste für mich war sicherlich, die Zahlen so abstrakt zu bewerten wie sie bewertet werden müssen. Wenn wir damals 80.000 Schillinge für etwas ausgegeben haben, weil es sinnvoll war, bin ich immer vor der Höhe zurückgeschreckt. Da musste ich lernen, nicht den Betrag an sich zu sehen, sondern die Relation und die Sinnhaftigkeit der Ausgabe. Ansonsten war in der Entwicklung sicher die Expansionsphase am schwierigsten, weil sich da einfach alles verändert insofern, dass man schauen muss, wie man leitende Manager bekommt und lernen muss, Verantwortung zu übertragen. Man kann nicht mehr alles selber machen. Inzwischen haben wir mit dem operativen Geschäft der Häuser kaum mehr etwas zu tun.

Das Management der einzelnen Häuser ist ähnlich, die Frage ist eher, wie baut man eine gute Organisation im Hintergrund, oder?

Genau. Da sind wir wieder bei dem Punkt, der bei jedem Betrieb ähnlich ist, der expandiert. Das Problem sind nicht die Standorte, sondern die Organisation. Es geht darum, die Menschen, die hier arbeiten, in Schwingung zu halten, damit die Beziehungen passen. Sie haben altgediente Mitarbeiter, die von Anfang an dabei sind und neue Mitarbeiter mit neuen Ideen. Da müssen Sie darauf achten, dass das kompatibel wird, statt dass die Neuen über die Altgedienten und die Alten über die Jungen lästern. Meines Erachtens nach entsteht die Problematik in der Expansion einer Firma im Beziehungsmanagement und nirgendwo sonst.

Was sind die Themen, die Sie als Geschäftsführer beschäftigen. Worüber denken Sie nach?

Wie schaut die Zukunft aus? Können wir in fünf Jahren noch so arbeiten wie heute? Am Wichtigsten ist für mich aber, dass wir das, was wir gerade machen, so gut machen wie wir können. Und dass alle Mitarbeiter diese Anstrengung unternehmen. Ein großes Plus bei uns finde ich, dass nicht nur Sascha und ich uns Gedanken machen, sondern alle. Das erhöht die Chance, den Anschluss an wichtige Entwicklungen nicht zu verpassen und die Themenführerschaft, die wir beanspruchen, zu behalten.

Wie war es für Sie, plötzlich Boss zu sein?

Eine Bestätigung, dass es so funktionieren kann, wie ich es mir früher immer vorgestellt habe. Ich habe immer sehr darunter gelitten, wie es in den Hotels funktioniert hat. Das Arbeiten selbst hat mir zwar Spaß gemacht, aber was mich extrem genervt hat, war der Umgang miteinander. In einem normalen Hotel sind die Personen vom Charakter her teilweise sehr unterschiedlich. Dort wird nach anderen Kriterien eingestellt: Was kann die Person, was hat sie für Vorerfahrungen, dann passt das schon. Egal ob die Person auf einer anderen Ebene kompatibel ist. Ich war immer der Meinung, dass es da noch eine andere Verbindung geben muss. Bei Wombat´s gibt es diese Art geistige Verbindung, eine gemeinsame Wellenlänge, bei Hotels gibt es diese geistige Verbindung nicht. Dass das scheinbar aufgeht, freut mich.

Was meinen Sie mit gemeinsamer Wellenlänge?

Klaus Heindl, unser Controller, hat das einmal als "No-Asshole-Kultur" definiert. Es gibt einen amerikanischen Consultant, der in einem Buch (s. Robert Sutton: Der Arschloch-Faktor) die Meinung vertritt, dass es für die Produktivität einer Firma am besten ist, wenn man auf gar keinen Fall toleriert, dass sich irgend jemand – egal ob Chef, Mitarbeiter oder Kunde – wie ein Arschloch benimmt. Und er besteht genau auf dem Wort "Arschloch". Es gibt nichts, was das Arbeitsklima stärker schädigt, als wenn einer einen Machtrausch bekommt oder sich cool findet, wenn er sich wie ein Arschloch aufführt, z.B. Sachen anordnet und glaubt, er muss sie nicht begründen. Oder wenn er ein schlechtes Beispiel abgibt.

Das muss man nicht auf einer wissenschaftlichen Ebene abhandeln oder Verhaltensregeln aufstellen. Im Grunde ist alles gesagt, wenn die Leute wissen: Hier benimmt sich keiner wie ein Arschloch. Jeder weiß, was ein Arschloch ist und jeder merkt, wenn sich einer wie ein Arschloch benimmt. Weil das das erste ist, was man sich denkt, wenn man mies behandelt wird: Was ist das bloß für ein Arschloch! Da abstrahiert man ja nicht: "Der hat einen komischen autoritären Stil" oder "Der macht da einen Fehler“. Das kommt später. Das was man sich sofort denkt, ist: So ein Arschloch!
Das gilt übrigens auch für Gäste. Wir bestehen darauf, dass man hier respektvoll miteinander umgeht, statt sich z.B. vor der Rezeption aufzubauen und auszuflippen, selbst wenn man einen guten Grund hat, sich zu beschweren. Probleme kann man auch auf eine zivilisierte Art und Weise ausräumen. Wir machen ja nicht absichtlich Fehler. Daraus folgt: Wenn sich einer total daneben benimmt oder auch anderen Gästen gegenüber rücksichtslos ist, dann wollen wir diese Person nicht im Haus haben. Die Qualität unserer Arbeit hängt ja in großem Maß davon ab, ob sich die Leute hier wohl fühlen.

Und dann haben wir noch einen zweiten Leitgedanken. Wir wollen, dass die Mitarbeiter selbstverantwortlich handeln. Der Chef ist ja nicht 24 Stunden am Tag da. Wenn der nach Hause geht, hat die letzte Verantwortung derjenige, der noch da ist und wenn das der Barkeeper ist. Wenn diese Leute Angst haben, etwas falsch zu machen und dafür auch noch auf ungute Art zur Rechenschaft gezogen zu werden, dann machen sie gar nichts. Genau das wollen wir nicht. Wir wollen, dass sich die Leute aktiv einbringen und mitarbeiten.

Gibt es da klare Spielregeln?

Nein, In Wirklichkeit hat man die im Bauch, die braucht man nicht aufschreiben. Wenn wir wollen, dass sich die Leute engagieren und einbringen, geht das nicht, indem man eine straffe Hierarchie hat und von vornherein genau festlegt, wer was zu entscheiden hat. Wir wollen, dass jeder so viel wie möglich selbständig entscheidet und sich auch einmal für was zuständig fühlt, wofür er auf dem Papier vielleicht nicht zuständig ist. Das geht nur, wenn man die Leute dazu ermutigt und den Führungskräften auch klar sagt: Du musst mit deinen Leuten reden und wenn du was machst, auch erklären, wieso du das machst.
Auch wir haben versucht zu definieren, was ein neuer Mitarbeiter wissen muss und über Verhaltensregeln nachgedacht. Aber Fakt ist, dass man nie alles runterbrechen kann.

Selbst wenn der Mitarbeiter alles definiert bekommt, wird es immer Situationen geben, die neu sind. Wenn scheinbar alles definiert ist und es dann doch eine neue Situation gibt, ist der Mitarbeiter völlig verloren. "Dafür gibt es keine Regel, was mache ich jetzt?" Wenn man aber eine Atmosphäre schafft, wo jeder weiß, "ich bin selbst verantwortlich, ich muss selbst meinen Kopf einsetzen und das tun, was ich für richtig halte", dann führt das zu einem wesentlich größeren Output, zu wesentlich geringeren Fehlerquoten und – was das Schöne ist – zu einer wesentlich intensiveren Auseinandersetzung mit dem Betrieb, den Kollegen, den Gästen, mit seiner Umwelt. In der Wirtschaft habe ich es immer so kennen gelernt, dass man scheinbar alles reglementieren, aufschreiben und dokumentieren muss, da es nur so multiplizierbar und transportierbar ist. Aber das Arbeitsleben ist im wesentlichen Beziehungsmanagement und dieses komplexe System kann man nie ganz reglementieren. Trotzdem ist das meinem Eindruck nach genau das, was große Hotelketten probieren. Der Effekt ist, dass die Mitarbeiter total gelähmt sind. Jeder unserer Mitarbeiter hat die Erlaubnis, selbst zu entscheiden und wir wollen, dass jeder Mitarbeiter in unseren Namen großzügig ist.

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