Die aktuellen Themenfelder und Herausforderungen, mit den sich Unternehmen laut einer im Jahr 2006 unter CEOs großer internationaler Unternehmen durchgeführten Umfrage konfrontiert sehen, sind vielfältig:

 

• Beständiger Druck zu nachhaltigem Unternehmens-, Umsatz- und Ertragswachstum.
• Fortschreitende Globalisierung und laufende Erschließung neuer Märkte
• Anhaltender Trend zu Fusionen und Übernahmen
• Kontinuierlicher Druck zu Effizienzsteigerung und Kostensenkung
• Demographische Entwicklungen und alternde Belegschaftsgruppen
• Verschärfter Arbeitskräftemangel
• Steigende Erwartungen an internationale Mobilität der Mitarbeiter

Um diese Themen bestmöglich vorbereiten und mitgestalten zu können, sollte das HR-Management natürlich in die Entwicklung der Unternehmensstrategie und -ziele eingebunden sein. Doch das tatsächliche Ausmaß, in dem Vorstände/Geschäftsführer bei verschiedenen strategischen Aufgaben den HR-Bereich regelmäßig einbinden, liegt, wie nachfolgende Graphik veranschaulicht, bei gerade einmal 35-60% und ist damit wesentlich geringer ausgeprägt als bei vergleichbaren Supportfunktionen wie Finanzen oder IT.

Strategische Schwerpunkte im HR Bereich in den nächsten 3-5 Jahren

Bemerkenswert ist, dass 100% der Studienteilnehmer einen aktuellen strategischen Schwerpunkt im Bereich der Führungskräfteentwicklung haben (d.h. dieser Punkt war bei jedem Befragten unter den Top 3 Antworten zu finden). Bereits an zweiter Stelle findet sich der Schwerpunkt Talent Management und Nachfolgeplanung. Beachtliche 40% der Befragten planen und befinden sich bereits in einer Umstrukturierung des eigenen HR-Bereichs.

Kaum Kennzahlen

Sehr dürftig sind im HR-Bereich bislang die sogenannten Key Performance Indikatoren (KPIs) ausgeprägt, also jene Kennzahlen, anhand derer man den Fortschritt und/oder den Erfüllungsgrad wichtiger Zielsetzungen messen kann, wobei in rund 50% der befragten Unternehmen Geschäftsführung/Vorstand selten bis gar nicht Kern-KPIs zur Steuerung des HR-Bereiches heranziehen. Dazu kommt, dass die einzigen, von den Studienteilnehmern signifikant mehrfach genannten KPIs die Kennzahlen Fluktuationsrate, Abwesenheitszeiten und Dauer von Nachbesetzungen waren, während alles anderen KPIs nur max. ein- bis zweimal genannt wurden, d.h. jeweils unternehmensspezifische Leistungskennzahlen waren.

Die Schlussfolgerung der Studienautoren: "In diesem Zusammenhang wird deutlich, dass es keine international akzeptierten Leistungsstandards bzw. Qualitätsmaßstäbe gibt, die als Basis gut vergleichbarer HR-Kennzahlensysteme dienen könnten." Was die Interpretation zulässt: In den heute überwiegend kennzahlengetriebenen größeren Unternehmen kommt ein Bereich ohne klare Kennzahlen daher logischerweise nur schwer in den Aufmerksamkeitsfokus des Top-Managements. Anders Gesagt: Kein klar messbarer Beitrag zum Unternehmenserfolg = nachrangige Bedeutung für das Top-Management.

Verhältnis HR Mitarbeiter zu Gesamtbelegschaft

Die internationale Benchmark von 1:140 (ein HR Mitarbeiter betreut 140 Mitarbeiter) setzt laut Studienautoren eine bereits erfolgreich umgesetzte HR-Transformation voraus, d.h. die Ausdifferenzierung verschiedener HR Rollen (Business Partner, Shared Services, Center of Expertise), das Ausschöpfen aller Outsourcing-Potenziale sowie den maximalen Einsatz von IT-gestützten HR-Lösungen (z.B. Online-Recruiting, Self Service-Plattformen). Das tatsächliche Betreuungsverhältnis bei den Studienteilnehmern liegt jedoch derzeit bei 1:75

Angesichts dieser Ergebnisse verwundert es auch nicht, dass insgesamt 63% des Zeitaufwandes für administrative, unterstützende HR-Tätigkeiten eingesetzt wird, während nur 6% des Zeitaufwands für die Unterstützung von Change-Management-Prozessen aufgewandt wird, gerade jener Bereich, der vom Top-Management noch am verhältnismäßig häufigsten zur Unterstützung herangezogen wird.

Nach wie vor, so der Befund der Studie, weisen auch große internationale Unternehmen einen hohen Anteil nicht oder nur regional standardisierter HR Prozesse auf, oft in Verbindung mit nicht integrierten IT-Teillösungen. Gerade eine Effizienzsteigerung dieser Bereiche aber würde laut Mag. Guido Eperjesi, der die Studie federführend betreut hat, die Resourcen freimachen, um als HR-Bereich tatsächlich bei den drängenden strategischen Herausforderungen mitwirken zu können.

Die Studie finden Sie gratis zum Download auf der Doloitte-Homepage im Bereich: Dienstleistungen/Unternehmensberatung/ HR-Management

http://www.deloitte.com/dtt/whitepaper/0,1017,sid%253D122523%2526cid%253D137073,00.html

Weitere Infos zur Studie:
Mag. Guido Eperjesi
Human Resources Consulting
Tel +43 (0)1-537 00-2522
E-Mail: geperjesi@deloitte.at

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