Hinter den Schlagzeilen "Wechsel in die Führung von …", "Geschäftsführer-wechsel bei …", "Henriette Müller neue Vertriebsleiterin bei …" stehen Geschichten. Leitfiguren gehen in Pension. Vorhaben sind gescheitert und mit ihnen Verantwortliche. Karrierepläne gehen in Erfüllung. Chancen sollen ergriffen, kraftvolle Visionen und Strategien umgesetzt werden.

Dieser Beitrag soll Führungskräften, die planen, Funktionen mit neuen Verantwortlichen zu besetzen, Ansatzpunkte geben. Er soll Managern und Managerinnen, die gerade wechseln oder einen Wechsel vorhaben, auf die Besonderheiten dieser Situation hinweisen. Nicht zuletzt soll er den HR-Verantwortlichen aufzeigen, welche Gelegenheiten sie in dieser Phase haben, entscheidend am Gelingen des Wechsels mit zu wirken. Ein gelungener Wechsel bedeutet das Vermeiden von unnötigen Anfangsverlusten und das Ausrichten des Bereiches auf die Ziele des Unternehmens.

In Lebenslinien von Organisationen bzw. Organisationseinheiten und in denen von Führungskräften stellen Wechsel Markierungen dar. An den Chefsessel sind Erwartungen geknüpft, das Bestehende in mehr oder weniger großem Ausmaß zu transformieren. Führungskräfte sind Multiplikatoren und Umsetzer von Strategie. Der Wechsel umfasst neben einem konkreten Zeitpunkt, wie dem Datum des Dienstbeginns, auch einen Zeitraum. Einen, der mehr Gestaltungsmöglichkeiten bietet als andere. Der aber auch mehr Risiken in sich birgt als andere. Interne Dienstleister, allen voran HR, haben in dieser Phase die Chance, wirksam zu werden. Einerseits durch das Vermeiden von unnötigen Reibungsverlusten, andererseits aber auch durch Neugestaltung von Synapsen oder Schnittstellen zum Verantwortungsbereich der neuen Führungskraft. Diese Chance gilt es, gut zu nutzen.

"Die ersten 100 Tage in einer neuen Position sind ausschlaggebend für den Erfolg: sowohl für den der Führungskraft als auch für den Erfolg des Teams. Fit sein für den Wechsel heißt die Devise!" lautet der Slogan auf der Homepage des Service-Center Personal der Siemens AG, München. Dort ist ein differenziertes Programm für den Führungswechsel als Angebot zu finden.

Interessant für HR: Führungswechsel gehört im höchsten Ausmaß zu den "teachable moments" im Leben von Führungskräften – carpe diem!

Ein Bericht des Institute for Employment Studies, "How do UK managers learn to manage?", (P. Tampkin and L.Barber, UK, 1998) beschreibt, dass Führungskräfte viele Gelegenheiten haben, sich zu entwickeln: 

 

• Job- oder Aufgabenwechsel
• Andere Menschen zu nutzen, entweder implizit als Vorbild oder explizit im Rahmen eines Coachings oder einer Mentorenschaft
• Fortbildungsveranstaltungen
• Austausch mit Kollegen und Kolleginnen

Eine große Herausforderung ist dabei deutlich lern-förderlich. Für die meisten muss die Erfahrung intensiv sein, "big enough to hit them between the eyes". Das können im negativen Fall schwerwiegende Fehler, persönliche Tragödien und im positiven Fall die Übernahme herausfordernder Projekte oder eben der Führungswechsel sein.

HR-Dienstleister sind im Führungswechsel so notwendig wie das Backup-Team im Radrennen

Welchen Beitrag können HR-Dienstleister zur Wertschöpfung im Unternehmen leisten? Verglichen mit einem Radrennen sind sie das Backup-Team: Spezialisten wie Techniker, Mediziner, Mental-Coachs, mit Ausrüstung wie Autos, Maschinen, Messgeräte, mit Ressourcen wie Essen, Organisation, Kontakten zur Presse, zu den Sponsoren usw. Ohne sie ist es für den einzelnen Radfahrer oder für das Spitzensportler-Team nicht möglich, erfolgreich ans Ziel zu kommen. Führungskräfte sind ebenfalls HochleisterInnen, MultiplikatorInnen für die Unternehmens-Strategie. Ihre Performance ist – wie im Radsport – neben der individuellen Fitness und Leistung abhängig von der Leistung der Support-Systeme, der Kollegen und Vorgesetzten, und abhängig von der Leistung des Teams. An dieser Stelle sind HR-Dienstleistenden gefordert, Begleitung anzubieten und Systeme zur Verfügung zu stellen.

Selbst erfahrene Führungskräfte können bei Übernahme einer neuen Funktion in die Mühle der widersprüchlichen Erwartungen der Anfangssituation geraten. Nach wie vor nehmen Unternehmen viel Geld in die Hand, um geeignete Führungskräfte zu rekrutieren. Kaum sind diese in ihrer neuen Funktion, werden sie aber mit ihrem Auftrag alleine gelassen. Paten und Mentoren sind allzu oft nur gut gemeinte aber unzureichende Maßnahmen, um eine herausgeforderte Führungskraft ernsthaft zu unterstützen.

Fixe Angebote im Rahmen der HR-Instrumente und Bestandteil der Gespräche im Auswahlverfahren

Bereits bei Auswahlverfahren kann eine Vereinbarung über die Zusammenarbeit in den ersten 100 Tagen getroffen und damit der neuen Führungskraft eine Orientierung gegeben werden. Das zitierte Service-Center-Personal bietet zum Beispiel als „Leitfaden Führungswechsel“ und spricht Führungswechsler und deren Vorgesetzte direkt an:

Hier sieht die Leistung von HR über das Führungswechsel-Programm hinaus eine betreute Führungskräfte-Entwicklung vor. Dies soll die Nachhaltigkeit garantieren.

In weiteren Teilen dieses Beitrages werden ein paar Themenfelder beleuchtet, die im Führungswechsel relevant sind: Die Ausgangssituation, der Unterschied zwischen Führung und Führungswechsel, einige Stolpersteine, die zu vermeiden sind, und andere Anregungen für Führungswechsler und Führungswechslerinnen bzw. für HR-Verantwortliche.

Neues Terrain

So unterschiedlich die Ausgangssituation ist, so unterschiedlich sind auch die Anforderungen an die Begleitung. In welche Einstiegs-Situation kommen neue Führungskräfte? Was führt dazu, dass es Führungswechsel gibt?

"Der Alte" geht,

 

• weil er selbst aufsteigt oder das Unternehmen verlässt
• weil er in Ruhestand geht
• weil er nicht entsprochen hat und gehen musste.

Es entstehen neue Funktionen,

 

• weil es eine Neustrukturierung nach einer Fusion gibt,
• weil Bereiche neu gestaltet werden
• weil es einen neuen Auftrag gibt.

Mehr als die Hälfte der Anlässe für Führungswechsel tragen laut der o.g. Studie einen Veränderungsauftrag in sich (Organisationsveränderungen, Geschäftserweiterungen). Neben der grundsätzlichen Anforderung des Führungswechsels ist  hier noch das besondere Augenmerk auf die Auswirkungen der Organisationsveränderung zu lenken. Bei der zweiten Hälfte der Anlässe geht es um personenbezogene Auslöser für Wechsel (Ruhestand, Leistung des Vorgängers und Karrierepläne). In diesen Fällen geht es im Rahmen der Begleitung um Themen wie entsprechende Würdigung von Personen, die notwendig ist, um die Loyalität des Teams zu gewinnen, und um das Andocken mit neuen Schwerpunkten und einem neuen Führungsstil.

In mittelständischen Unternehmen ist das Andocken besonders wichtig. Führungskräfte werden häufig geholt, weil sie in anderen Unternehmen erfolgreich waren. Es ist verständlich, wenn viele davon ausgehen, dass sie ihr Erfolgsrezept übertragen können und dabei übersehen, dass der Blick auf die Kultur des Unternehmens speziell in den ersten 100 Tagen besonders wichtig ist. Wie brisant der Start speziell für Seiteneinsteiger sein kann, erlebte ein von außen in ein arriviertes Familienunternehmen geholter Verkaufsleiter. Sein Handeln war geprägt von Effizienzdenken und schnell vorzeigbaren Ergebnissen. Obwohl die Zielrichtung sicher richtig war, verstieß er mit seiner rein sachorientierten Vorgehensweise gegen Tradition und Kultur des Familienunternehmens. Die Folge war, dass das System ihn innerhalb von acht Wochen wieder abgestoßen hatte. ManagerInnen wollen durch Sachziele überzeugen. Letztlich ist der Führungswechsel aber eine Situation, in der fast diametral entgegen gesetzte Kompetenzen zu den Kompetenzen für Führung notwendig sind. Dazu aber später.

Eine Frage der Aufmerksamkeit

Nicht überall wird dem Wechsel an der Spitze gleich viel Aufmerksamkeit gewidmet und hat Gelingen oder Misslingen vergleichbare Auswirkungen. Beim Vergleich von Großunternehmen mit mittelständischen Unternehmen, so Klipstein und Fischer, verblüfft die noch immer vorhandene Fähigkeit der Großunternehmen, Schwierigkeiten bzw. nicht erfolgreiche Wechsel abzupuffern. Rund 80 % aller Personalchefs von Großunternehmen melden nur in 20 % aller Führungswechsel einen Misserfolg. Die PersonalleiterInnen aus mittelständischen Unternehmen nennen schon eher die Zahl von 30 – 40 % fehlgeschlagener Wechsel. Die Attraktion eines Führungswechsels ist in einem mittelständischen Unternehmen ungleich höher als in einem Großunternehmen. Man schaut genauer.

Wer zu früh mit der Sacharbeit beginnt, ohne sich ein gutes Bild des Umfeldes gemacht zu haben, wer die Veränderungen treibt, ohne auf Kontinuität Rücksicht zu nehmen; wer das Vorhandene nicht respektiert und gleichzeitig aber das Neue nicht zulässt (Matthias Varga von Kibed, Insa Sparrer, Ganz im Gegenteil, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003) wird nicht anschlussfähig werden. Ohne Anschluss ist aber die Wirksamkeit in Frage gestellt.

Führung und Führungswechsel unterscheiden sich voneinander

Besonders für WechslerInnen, die bereits über Führungserfahrung verfügen, liegt ein Stolperstein darin, nicht aufmerksam zu sein für den Unterschied zwischen Führung und Führungswechsel. Der Unterschied wird deutlich in der Dynamik, in den geforderten Qualitäten und in den gesetzten Aktivitäten. Die nachfolgende Gegenüberstellung soll dies verdeutlichen:

Aus diesen Zuordnungen lassen sich weitere Differenzierungen ableiten und Aussagen darüber treffen, worauf von Führungswechslern und deren Coaches geachtet werden sollte.

Um den Führungswechsel erfolgreich zu gestalten, gilt es erst einmal, sich der Situation im neuen Wirkungsfeld bewusst zu werden. Obwohl FührungswechslerInnen vielleicht schon im Vorfeld einer Neubesetzung die Kennzahlen des Unternehmens bekannt sind, ergeben sich nach Stellenantritt immer wieder Überraschungen bezüglich der Ergebnisse, der Wettbewerbssituation, der Marktstrategien und der Kostengesichtspunkte. Die der Führungskraft zugeordneten Ressourcen an Technologie, Organisation, Mitarbeiterpotenzial und Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung wichtiger Prozessschritte werden oft überschätzt. Darüber hinaus wird es in den ersten Tagen schwer einzuschätzen sein, über welches Innovationspotenzial das Unternehmen verfügt, wie hoch die Bereitschaft zur Veränderung ist, ob es ein Veränderungs-Know-how gibt und wie es mit dem Veränderungsklima in den einzelnen Abteilungen aussieht. Ein gezieltes Screening des Unternehmens mit Fokus auf die wesentlichen Geschäftsprozesse, die Supportmöglichkeiten und die Schwachstellen erleichtern den Führungswechsel – rät Dr. Christian Zielke (KMU-Personaldienste: Employed by ability, fired by personality – Warum Führungswechsel scheitern).

Führung und Management bedeutet für viele allein das Gestalten von betriebswirtschaftlichen Abläufen. Hingegen ordnen wir Führungswechsel eher dem Gestalten von Situationen, insbesondere Veränderungen zu – also den Leadership-Kompetenzen der Führungskraft (Kotter, John P., 1990, What leaders really do. Harvard Business Review, Nr. 3). Durch Wechsel entsteht ein Führungsvakuum. Dieses wird von den MitarbeiterInnen ausgefüllt, wenn der oder die Neue dieses Vakuum nicht mit Sinn, Werten und Orientierung füllt.

Leider können FührungswechslerInnen nicht in einen gepanzerten Wagen steigen, gemächlich durch die ersten 100 Tage kutschieren und sich in Ruhe umschauen. Zum Beispiel wurde bei einem Klienten noch in der Phase des Führungswechsel-Coachings der Unternehmensbereich, für den er gerade Verantwortung übernommen hatte, verkauft. Ganz andere Fragen und Personen traten unerwartet auf den Plan.

Neue Führungskräfte haben von Beginn an mit unterschiedlichen Tempi zu handeln und unterschiedliche Dynamiken zu balancieren.

Welche Merkmale die beiden Themenbereiche aufweisen und welche möglichen Anknüpfungen es für die internen und externen Umwelten der neuen Führungskraft gibt, soll die untenstehende Tabelle verdeutlichen.

Autor: Judith Kölblinger, 12.2004

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