Ich habe bei der Zürich als interner IT Consultant angefangen und war bei einem internationales Projekt für die Projektkommunikation zuständig. Da es ein internationales Projekt war, hat man jemanden gebraucht, der das Projektreporting in Richtung Konzern macht und sich um die Berichte und Projektpläne kümmert. Das Projekt hat mir großen Spaß gemacht und mit der Zeit bin ich immer mehr in die Rolle des Projektleiters hineingeschlittert. Nach einem dreiviertel Jahr wurde ich dann auch offiziell Leiter des Projektes, bei dem es darum ging, eine e-business-Plattform für unseren Maklervertrieb aufzubauen. Das Projekt hat mich auch deswegen sehr interessiert, weil davon alle Bereiche im Unternehmen betroffen waren. Dadurch konnte ich in jeden Bereich hineinschnuppern und das Unternehmen gut kennen lernen.

Jein, ich kam zwar nach Endes des Wirtschaftsinformatik-Studiums direkt zur Zürich, war aber während der Uni-Zeit schon knapp drei Jahre als selbständiger IT Consultant tätig gewesen und hatte neben dem Studium noch zwei Jahre bei McDonalds in der IT Zentrale gearbeitet. Nach meiner Diplomarbeit bei der EA-Generali habe ich im Jänner 2001 bei der Zürich begonnen.

Die ursprüngliche Projektleitung lag beim IT Chef, aber nachdem ich schrittweise immer mehr Agenden übernommen hatte und informell in die Rolle hineingewachsen war, hat er mir die Leitung auch offiziell übertragen. Als das Projekt nach knapp zwei Jahren gelauncht war, war es für mich an der Zeit, mich nach neuen Aufgaben umzuschauen. Da es in der Informatik zu der Zeit nichts Passendes gab, bekam ich die Projektleitung zur Entwicklung eines neuen Lebensversicherungsproduktes.

Das erste Projekt beim Einstieg war fix, aber wie sich der Job weiterentwickeln würde war nicht definiert. Aus meiner Sicht muss man unbedingt selbst aktiv werden, sonst bleibt man meistens auf der Strecke. Und da ich wusste, dass keine interessanten Projekte in der Abteilung anstanden, war bald klar, dass ich für mich etwas Neues finden musste.

Der zuständige Vorstand für den Finanzdienstleistungsbereich kam direkt auf mich zu, weil er gehört hatte, dass ich auf der Suche nach neuen Aufgaben war. Er fragte mich, ob ich das Projekt übernehmen möchte. Das Ziel des Projektes war eine fundiert aufbereitete Entscheidungsgrundlage zu finden, auf Basis derer dann entschieden werden sollte, ob ein eigenes Produkt im Haus angeboten wird oder nicht. Wir haben einen Universitäts-Professor zusätzlich zur Rate gezogen, der zu diesem Zweck eine eigene Studie erstellt hat, wofür das Know-How des gesamten Hauses gebraucht wurde. Dabei kam mir zugute, dass ich mit den meisten Leuten durch das Informatik-Projekt schon einen sehr guten Draht hatte.

Es gab eine Projektgruppe mit 7 Personen, hauptsächlich aus der Lebensabteilung, auf die ich aber nur zeitweise Zugriff hatte. Ihre Aufgabe bestand vor allem darin, die nötigen Informationen und Daten für die Studie zu liefern, diese zu kontrollieren und gegenzuchecken.

Ein dreiviertel Jahr. Das Unternehmen hat letztendlich entschieden, es doch nicht zu machen, weil die Studie klar gezeigt hat, dass wir dabei zwar als Unternehmen etwas verdienen könnten, aber für die Kunden die Rendite nicht ausreichend ist. Daher wurde dann die Entscheidung getroffen, es nicht selbst anzubieten, sondern ein Fremdprodukt einer Bank ins Angebot aufzunehmen. Attraktiv war das Projekt für mich vor allem deshalb, weil ich dabei direkt mit Generaldirektor und Vorstand zusammen arbeiten konnte, was für einen Mitarbeiter aus der Informatik höchst selten ist. Außerdem war es wieder eine Gelegenheit, noch detaillierter andere Bereiche im Unternehmen kennen zu lernen.

Genau. Danach war ich kurzfristig wieder orientierungslos, da ich organisatorisch ja immer noch in der Informatik angesiedelt war, sich die Situation dort aber  nicht verändert hatte. Es gab dann ein Gespräch mit dem Vorstand für Finanzdienstleistungen, der mir zwar gerne einen Job angeboten hätte, aber keinen aktuellen Bedarf hatte. Glücklicherweise kam dann mein jetziger Chef auf mich zu. Er hat mir vorgeschlagen, in den Vertrieb zu kommen und erstmals wirkliche Führungsverantwortung zu übernehmen. Führungsverantwortung für zwei Teams, einerseits die Provisionsstelle und andererseits das Vertriebscontrolling. Zudem sollte ich ihn bei der Budgetierung und in IT Fragen unterstützen. Ich habe lange überlegt, ob ich mir das zutraue, weil die Aufgaben ganz andere waren. Aber dann war der Reiz des Neuen doch größer und ich habe mir gesagt: Man wächst mit seinen Aufgaben! Das war im Oktober 2003.

Zuerst wurde ich einmal vom eigenen Chef den Mitarbeitern vorgestellt. Nach dem Motto:  "Das ist der Herr Heidl, das ist der jetzt der neue Leiter. Er übernimmt die beiden Unterabteilungen und hat die und die Aufgaben." Ich habe dann gleich in der ersten Woche mit jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter ein ausführliches Gespräch geführt und mir davor die Stellenbeschreibungen besorgt, um zu wissen, was überhaupt ihre konkreten Aufgaben sind. Anhand der Stellenbeschreibungen habe ich dann in den Gesprächen versucht, zu hinterfragen, was die Mitarbeiter denn nun tatsächlich tun, ob sie vielleicht viel mehr tun als im Jobprofil drinnen steht oder auch etwas ganz anders.

Ja, am Anfang schon. Klar. In der einen Gruppe gab es zwei Mitarbeiter, die zwar seit einem Jahr zusammensaßen, aber aus ganz unterschiedlichen Welten kamen, weil die Zürich damals eine andere Versicherung übernommen hatte. Jeder hat seine Aufgaben erledigt, aber sonst hatten sie so gut wie keinen Kontakt miteinander. Noch dazu saßen sie losgelöst von unserer eigentlichen Abteilung in einem Zimmer in einem ganz anderen Stockwerk. Da gab es am Anfang viel aufzuarbeiten, aber mittlerweile ist diese Gruppe auf drei Personen gewachsen, das Arbeitsklima ist extrem gut und es gibt eine gute Kommunikation.
Dadurch dass ich von dem Bereich keine Ahnung hatte und außer Überschriften nichts wusste, habe ich mich am Anfang sehr wenig darüber geäußert, wofür ich stehe und was ich anders machen will.

Ich war eine Zeit lang sehr ruhig, bin nur in meinem Büro gesessen und habe Akten gelesen und mir Informationen beschafft. Teilweise ist das eine schwierige Gratwanderung. Man versucht, sich Informationen anzueignen, was viel Zeit braucht, läuft dabei aber Gefahr, seine neuen Mitarbeiter zu vernachlässigen, weil man nicht präsent ist, keine klare Struktur vorgibt und wenig redet. Allerdings habe ich die Mitarbeiter dann relativ schnell aus dem unteren Stock heraufgeholt, weil mir klar war, dass die Zusammenarbeit viel leichter ist, wenn ich sie auch räumlich neben mir habe.

Genau so ist es. Und ich glaube, dass man sich vor allem als Junger sehr schnell in die Nesseln setzen kann, wenn man glaubt, alles besser zu wissen. Bestimmt aufzutreten im Sinn von: "Jetzt machen wir das und das anders..." oder "Warum machen Sie das nicht so?" habe ich hier nie gemacht. Wenn die Mitarbeiter mit Problemen zu mir gekommen sind und gefragt haben, was sie tun sollen, war oft meine Gegenfrage: „Was würden Sie in diesem Fall tun?“ Ganz ehrlich gesagt: Als Chef muss man nicht immer alles besser wissen. Dies ist eine wichtige Erkenntnis, welche ich in den letzten Jahren gelernt habe.

Leider werden Führungskräfte eingesetzt und dann heißt es, jetzt mach! Es gab niemanden, der mich fachlich eingeschult hat und mir da Know-How weitergeben konnte. Der Vorgänger war schon seit einem halben Jahr im Ruhestand und bis zu meinem Erscheinen war die Stelle vakant gewesen. Die Mitarbeiter haben inzwischen einfach ihre Arbeit weiter gemacht. Das war aber gleichzeitig, glaube ich, auch der Schlüssel zum Erfolg, denn mit ein wenig Menschengespür bekommt man relativ schnell mit, worauf Menschen anspringen bzw. was ihnen fehlt, was sie brauchen. Was hier gefehlt hat, war einfach jemand, der für die Mitarbeiter da ist. Der mit ihnen spricht und der für sie spricht, der sie nach oben repräsentiert, der ihnen zuhört, manche Probleme lösen kann und bei manchen Problemen auch mal sagt, sorry, so ist es nun einmal. Der Spagat ist mir, glaube ich, ganz gut gelungen. Letztes Jahr wurde ich von meinen Mitarbeitern mittels Urkunde zum Chef des Jahres gekürt.

Im Job selbst kaum. Ins Reden kommt man eher, wenn man sich auf einem Seminar trifft. Vergangenes Jahr war ich auf einem Seminar, das hieß "Professionelle Führung", rund ein Jahr, nachdem ich Führungskraft geworden bin. Da merkt man dann sehr wohl, dass andere die gleichen Probleme haben oder noch schlimmere. Bei solchen Gelegenheiten kommt man dann ins Reden, aber im Alltag eher selten, weil die Treffen üblicherweise zu jobzentriert sind. Man trifft sich in einem Meeting, hat ein bestimmtes Thema, handelt das ab, steht auf und geht wieder.

Ich bin ganz offen auf meine Mitarbeiter zugegangen und habe gesagt: "Ich kenne mich nicht aus, würde mich aber gerne auskennen. Ich hätte gerne eine Schulung. Sind Sie bereit, mir das beizubringen? Denn ich kann nicht von etwas reden und nicht für etwas verantwortlich sein, wo ich mich nicht auskenne." Sie waren mir gegenüber sehr verständnisvoll und haben gesagt: "Ja, klar, gerne." Ich bin dann einige Wochen mit einem Mitarbeiter zusammen gesessen und der hat mir das von der Picke auf erklärt. Danach hatte ich in vielen Dingen zumindest das nötige Grundverständnis.

Schwierig fand ich, dass man das erste Mal mit menschlichen Problemen konfrontiert wird, denn bisher war alles fachlicher Natur. Als Führungskraft kommen die Leute aber auch mit menschlichen Problemen auf einen zu. Im Endeffekt verbringt man damit sehr viel Zeit und wenn man bisher fachlich getrieben und darauf konzentriert war, seine Aufgaben abzuarbeiten, fragt man sich natürlich: "Darum muss ich mich jetzt auch kümmern? Ist das nicht unproduktiv?" Da im Kopf den Wandel zu schaffen – nein, das ist nicht unproduktiv, das gehört zu deinem Job - das muss man erst einmal lernen. Es war für mich eine wichtige Erfahrung, solche Gespräche auf mich einwirken zu lassen und nicht gleich abzuwürgen.

Erstens kommt man dem so und so nicht aus. Und zweitens erkennt man irgendwann, dass das dem Gesprächspartner jetzt wirklich wichtig ist und es sich sehr positiv auswirkt, wenn man ihm genau zuhört und für seine Situation Verständnis aufbringt. Nicht immer ist die Arbeit im Moment das Wichtigste.

Ich konnte kein anderes Verhältnis zu mir feststellen, zumal ich ja auch nicht in derselben Abteilung aufgestiegen bin. Es war eher umgekehrt so, dass ich irgendwann draufgekommen bin, "Hey, du musst nicht immer argumentieren und diskutieren, irgendwann kannst du auch mal klar sagen. Nein, das ist jetzt so!" Für mich war also wichtig zu lernen, aufzuhören, ständig alles zu diskutieren, sondern mitunter einfach mal eine Entscheidung zu treffen.

Eine sehr wichtige Rolle. Wenn man sich ein Stück weit anlehnen und hingehen kann, wenn man nicht mehr weiter weiß, hilft das enorm. Manchmal geht es um ganz banale Dinge wie: Soll ich dem Mitarbeiter freigeben oder nicht? Macht es Sinn, dass der Mitarbeiter das und das tut? Darf der Mitarbeiter in der Dienstzeit zum Arzt gehen? Oder: Jemand hat sich beschwert. Wie soll ich mich da verhalten? Im Hintergrund geht es meist um die Frage: Wie werden verschiedene Dinge im Unternehmen gehandhabt? Da finde ich es sehr wichtig, schnell mal anklopfen und nachzufragen zu können. Ich hatte das Glück, dass ich dies machen konnte - hätte ich das nicht gekonnt, hätte ich öfter falsch entschieden und damit heute sicher ein schlechteres Standing.

Im Jänner 2005 wurde ich zusätzlich zu meiner bisherigen Funktion Leiter des Außenvertriebs in Österreich. D.h. ich leite seitdem zusätzlich 23 Führungskräfte und 413 Mitarbeiter im Außendienst. Ich bin für die Führungskräfte zwar nicht disziplinär, aber fachlich und ziffernmäßig verantwortlich. Die größte Herausforderung für mich war dabei, dass diese Leute nicht mehr bei mir sitzen, sondern über ganz Österreich verteilt sind. Bisher konnte ich immer mit den Mitarbeitern direkt arbeiten, sie jeden Tag sehen und dadurch mitbekommen, was gerade los ist. Jetzt sehe ich Mitarbeiter unter Umständen nur dreimal im Jahr. Die Kommunikation läuft fast nur über E-Mail. Das finde ich extrem schwierig bzw. bedarf das einer anderen Art der Führung.

Nachdem ich die Abteilung teilweise neu organisiert hatte und dann alles rund lief, bekam ich von meinem Chef dieses sehr interessante Angebot, da er den Bereich Außendienst damals interimsmäßig noch selbst geleitet hatte, er bereits in den Vorstand aufgerückt war und sich nicht mehr adäquat um diesen Vertriebsweg kümmern konnte. Ich wusste, das ist jetzt eine große Aufgabe, aber genau das, was ich immer machen wollte: eine große Abteilung führen, gestalten können und auch einmal strategisch und langfristig zu denken, was mir bisher verwehrt war. Und ich habe gewusst, wenn ich irgendwo anstehe, kann ich noch meinen Chef um Rat fragen.

Mein Chef hat mich zu den Weihnachtsfeiern mitgenommen, wo bereits kommuniziert wurde, dass ich ab Jänner den Bereich übernehmen würde. Dann gab es ein offizielles Rundschreiben und im März hatte ich meine erste Verkaufsleitertagung, wo alle Führungskräfte dabei waren und wir erstmals richtig miteinander gearbeitet haben. Erst einmal habe ich mich vorgestellt und erzählt, wer ich bin, für was ich stehe und was ich vorantreiben will. Das hatte ich mir bereits sehr gut überlegt, da ich zu dem Zeitpunkt bereits 1,5 Jahre im Vertrieb gearbeitet hatte, dabei meinen Chef beobachten konnte und mir selbst schon oft überlegt hatte, was man in und mit diesem Vertriebsweg noch alles machen könnte. Das heißt, ich hatte hier schon wesentlich konkretere Vorstellungen als bei meinem Wechsel von der Informatik.

Die große Herausforderung ist wie gesagt, dass ich mit den Leuten nicht täglich reden kann und wenn man hier eine Veränderung initiiert, wird das schnell ein großes Projekt, etwa ein neues Gehaltsmodell für 400 Mitarbeiter. Da stößt man auf jede Menge Probleme und dementsprechend lange dauert es dann. Dadurch fehlt mir im Moment die Zeit, so wie früher mit den Leuten zu reden, aktiv auf sie zuzugehen, ihnen zuzuhören. Teilweise habe ich auch schon das Feedback bekommen: "Sie waren aber schon lange nicht mehr da. Wäre schön, wenn wir uns mal wieder sehen würden." Normalerweise bin es eigentlich eher ich, der Kontakt sucht, und jetzt merke ich, dass bereits die anderen aktiv auf mich zukommen müssen. Momentan geht es aber leider nicht anders.

Zum einen sind wir gerade in einem großen internationalen Projekt, wo die Außendienste international verglichen werden. Da gilt es, sich als Landesorganisation stark zu positionieren. Das beansprucht viel Zeit. Intern haben wir heuer einige Projekte gestartet wie neue Karrierepläne, ein neues Gehaltsmodell, neue Incentives und Wettbewerbe sowie die Entwicklung einer komplett neuen Verkaufsmethodik. Einige Veränderungen, von denen ich überzeugt bin, dass sie noch mehr Erfolg bringen werden. Das sind die Baustellen, die ich neben dem Alltagsgeschäft wie Planung, Budgetierung, Provisionsstelle etc. eröffnet habe. Es ist derzeit fast schon zu viel. Auch etwas, was ich erst lernen musste – schrittweise zu verbessern und nicht alles auf einmal!

Es ist für mich sehr wichtig, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben zu finden, da dies für die eigene Gesundheit und Lebensfreude absolut notwendig ist. Wichtig dabei ist, einen verständnisvollen Partner an seiner Seite zu wissen. Denn wenn diese Komponente nicht gegeben ist, dann bleibt eines der beiden auf der Strecke. Bei mir war es dieses Jahr das Private.

12.2005

...zurück zum Seitenanfang