Ich wurde sehr davon geprägt, dass ich in einem Umfeld aufgewachsen bin, im dem Umzüge fast schon alltäglich waren. Bis heute bin ich im meinem Leben bereits 29 mal übersiedelt, wodurch ich gelernt habe, mich immer wieder auf neue Situationen, Sprachen und Kulturen einzustellen. Studiert habe ich in Schweden, Economics und Marketing. Danach hatte ich die Wahl zwischen einem Job in Kanada und in Schweden. Ich habe sofort die Koffer gepackt und bin nach Kanada gegangen, um dort für die Provinzregierung in Alberta vor allem Marketing Research-Studien zu erstellen. Eine wichtige Lernerfahrung, die ich damals gemacht habe, war: Wenn man mit Leuten wirklich kommunizieren will, muss man in der Landessprache reden können. Das hängt für mich eng mit Führung zusammen und deshalb interessieren mich Sprachen auch sehr.

Nach dem Job in Kanada ging ich für 2,5 Jahre als stellvertretender Handelsdelegierter nach Mexiko und für ein halbes Jahr in Kolumbien. Danach ergab sich die Möglichkeit, nach Europa zurückzukehren. Zur Wahl standen Spanien und Österreich, wobei ich mich für Österreich entschieden habe. Hier habe ich dann 4-5 Jahre für eine schwedische Firma, die Edelstahl produziert, im Marketing- und Verkaufsbereich gearbeitet, vor allem in Osteuropa. 1984 wurde ich dann Möbelhauschef von IKEA Vösendorf. Diese Funktion hatte ich 5 Jahre inne, dann war ich 9 Jahre Österreich-Chef, danach Regionschef für Osteuropa und seit einem Jahr bin ich in einigen Ikea-Aufsichtsräten, baue weltweit ein IKEA-Franchise-System auf und bin für die weltweite Qualitätssicherung aller Möbelhäuser verantwortlich.

Das erste, was ich gelernt habe, war, mich selber zu führen, mit mir selber zurecht zu kommen und herauszufinden, was meine Stärken und was meine Schwächen sind. Wenn man in ein neues Land wie Mexiko kommt, noch kein Spanisch spricht und einen neuen Job anfängt - wie kommt man da mit sich selbst zurecht? Wie führt man sich selbst? Wie steht es um Disziplin, Konsequenz, Einteilung? Das finde ich deshalb wichtig, weil es in meinen Augen die Grundlage einer guten Führungsarbeit ist, zu wissen, wer ich bin, was ich kann und was nicht. Es geht um eine gesunde Selbsteinschätzung. In der Beziehung waren die Jahre in Kanada und Mexiko für mich sehr lehrreich, wobei ich dort noch keine wirkliche Führungsfunktion inne hatte. Die ersten Führungserfahrungen habe ich dann in Österreich gesammelt, als ich in der Stahlfirma Verkaufsleiter Osteuropa wurde.

Ich war der Jüngste im Verkaufsbereich. Das war teilweise eine harte Zeit. Da hieß Führung, mit den Leuten gemeinsam Budgets erstellen, Großkunden besuchen, Vorgaben machen, Bonussysteme entwickeln, kontrollieren, was die Leute machen, etc. Verkäufer sind ja bunte Hunde, vor allem in Osteuropa. Die haben mich zum Teil ordentlich verschaukelt und gegen die Wand laufen lassen. Z.B. mit getürkten Reiseabrechnungen, wo ich dann beim Nachrechnen gemerkt habe, dass ein Mercedes Diesel plötzlich 24 Liter auf hundert Kilometer gebraucht hat, weil der Verkäufer für seine drei Freundinnen mitgetankt hat.

In der Zeit habe ich vor allem gelernt, nicht alles für bare Münze zu nehmen und mich zu behaupten, um mir den nötigen Respekt zu verschaffen. Zum Beispiel habe ich begonnen, das, was die Verkäufer gesagt haben, methodisch und kontinuierlich zu überprüfen. Ich habe mich methodisch festgebissen, wodurch die Leute langsam begonnen haben, mich zu respektieren, weil sie gemerkt haben, dass sie nicht alles machen können. Aber nicht auf eine unfaire Art, sondern einfach indem ich zuhörte, mitnotierte, was die Leute sagten, von ihnen lernte und dann schrittweise meine Positionen klärte und absteckte. Die Alternative wäre gewesen, mit der Tür ins Haus zu fallen, auf die Position zu pochen - "Ich bin der Verkaufsleiter und erzähle euch jetzt, wie das hier läuft!" – und damit kläglich zu scheitern. Der Anfang war sehr schwer, aber mit der Zeit hat es dann immer besser funktioniert.

Es geht vor allem darum, ein Gespür für die Leute zu entwickeln, ein Gespür dafür, wie der Laden läuft: Bei wem muss ich wo ziehen? Hier ist mir klar geworden, dass ich Mitarbeiter unterschiedlich anpacken und führen muss. Ich bin ein überzeugter Anhänger selektiven Führens. Mir ist klar geworden, dass ich den einen Verkäufer ganz nah führen muss, dass ich den anderen aber sehr frei agieren lassen muss, dass ich dem einen einen hohen Bonus geben muss, damit er motiviert ist, dass der Kollege jedoch ein Fixgehalt braucht. Ich habe also jeden Verkäufer unterschiedlich geführt, der jeweiligen Persönlichkeit entsprechend. Und um das tun zu können, muss ich sie zuerst kennen lernen – dazu muss man sich am Anfang zurücknehmen, statt den großen Chef zu spielen.

Ja. Ich habe, und das werden viele andere auch sagen, aus den negativen Erfahrungen am meisten gelernt. Ich hatte einmal einen Chef, der mich permanent gegen die Leute ausgespielt hat – da war klar, wie ich nie sein und führen will. Damals habe ich auch gelernt, was es heißt, wenn du nicht den Mut hast, den Leuten ehrliches Feedback zu geben. Ich wollte ihm das immer sagen, hatte aber die Hosen gestrichen voll: Wie sage ich ihm das, er ist doch mein Chef? Das waren sehr einprägsame Erlebnisse. Durch die negativen Erfahrungen, die einen Nächte lang nicht schlafen lassen, passiert etwas mit dir.

Entweder man findet einen Mentor, der einen unterstützt und in den man Vertrauen hat, oder – und das habe ich damals gemacht – man arbeitet sehr viel an sich selbst. Ich habe mir viel Feedback geben lassen, mit sehr guten Psychologen und Coaches gearbeitet und zahllose Tests über meine Stärken und Schwächen gemacht. Mittlerweile kenne ich die sehr genau und das hat mir viel Selbstsicherheit gegeben. Heute kann ich ganz klar sagen: "Das und das kannst du von mir haben und jenes nicht, dafür musst du jemanden anderen nehmen." Oder ich hole mir jemanden dazu, der meine schwachen Seiten abdeckt. Die großen Führungspersönlichkeiten fallen nicht vom Himmel, das halte ich einfach für Unsinn. Sicher gibt es mehr oder weniger talentierte Führungskräfte, aber auch talentierte Führungskräfte müssen ihre Erfahrungen machen und üben. Als ich zum ersten Mal Leute entlassen musste, war das ein Horror. Jemanden zu kündigen, hasse ich noch heute,, aber inzwischen weiß ich, wie ich es so angehe, dass sich mein Gegenüber respektiert fühlt, anstatt mit dem Gefühl wegzugehen, dass er fertig gemacht wurde.

Ja, genau. Wissen Sie, wie viele Leute jahrelang in einer Firma arbeiten und noch nie ein ehrliches, konstruktives Feedback bekommen haben? Sehr viele! Viele Führungskräfte haben nicht den Mut und das Einfühlungsvermögen, ihren Mitarbeitern ein konstruktives und ehrliches Feedback zu geben. Da grübelt man ewig vor sich hin "Gib ihm das Feedback! Nein, lass es. Das hält er nicht aus, das verkraftet er nicht" und wenn man sich irgendwann doch traut, lautet die Antwort vielleicht überraschenderweise: "Das hat mir noch nie jemand gesagt. Ich arbeite schon so lange in der Firma und noch nie hat mir jemand so ein ehrliches und konstruktives Feedback gegeben wie Sie. Danke!" Dann denkt man sich natürlich: "Also davor habe ich mich so gefürchtet?" Die Leute wollen wissen, woran sie sind und ich finde, sie haben auch ein Anrecht darauf. Gute Führung heißt für mich, ehrlich zu sein, ohne verletzend zu sein. Und es heißt, ehrliches Interesse an seinen Mitarbeitern zu haben. Dazu braucht es doch nicht viel. Oft reicht ein kurzes Gespräch und man hat einen guten Eindruck von der Befindlichkeit des Gegenübers.

Meine These ist: Die meisten Menschen verwenden nur 30-50 Prozent ihres Potenzials. Wenn man aber auf die Leute zugeht und ihre Fähigkeiten verwendet, dann sind wir bei 60-80 Prozent.

Ja, eine interessante Frage an Top-Manager ist: "Wie viele Leute haben Sie direkt zu führen?" Dann sagen die z.B. "8 Leute". Wenn man sie dann fragt "Wie würden Sie diese Leute von ihren Stärken her beurteilen, was sind das für Persönlichkeiten?" dann heißt es nicht selten: "Wie meinen Sie das?" "Ich meine, wer von diesen Leuten ist ein Entrepreneur, wer ist ein Administrator, wer ist ein Visionär, wer ist besonders kreativ, wer ist ein Zahlenmensch usw." Das Erschreckende ist, dass die meisten Top-Manager das gar nicht beantworten können, es interessiert sie auch nicht. In vielen Unternehmen denken die Leute an der Spitze insgeheim – und manche sagen das sogar offen: "Die Leute sollen ihre Aufgaben erfüllen, basta. Soll ich mich um jeden Einzelnen kümmern? Dazu habe ich keine Zeit." Es kommt ihnen nicht einmal in den Sinn, dass das betriebswirtschaftlich ein Gewinn sein könnte.

Ja, Vösendorf war das erste IKEA-Haus in Österreich und dort war ich dann plötzlich Boss für 250 Leute. Vorher hatte ich als Verkaufsleiter nur vier Mitarbeiter. Da habe ich dann wieder wertvolle Erfahrungen gesammelt. Ich musste einige unpopuläre Entscheidungen treffen und Leute kündigen, da habe ich viel Blut geschwitzt. Im Grunde genommen bin ich kein sehr konfliktbereiter Mensch. Mit der Zeit habe ich gelernt, dass man nicht immer in Konflikte hinein gehen muss, sondern dass es oft wesentlich besser ist, zu konfrontieren. Es ist ein großer Unterschied, ob man gegen jemanden kämpft oder für etwas steht und eine klare Meinung hat.

Damals herrschte dort totale Anarchie. IKEA war in Österreich von Beginn an ein Mega-Erfolg. Alle waren happy und die Mitarbeiter konnten tun und lassen, was sie wollten. Keiner hat dir zugehört, jeder war unpünktlich, es herrschte Jubelstimmung und Laissez Faire. Die Kunden fanden das unheimlich toll, weil es wirklich anders war als bei allen anderen Möbelhäusern, aber aus Sicht der Geschäftsführung war es ein Horror. Bis wir da einmal ordentliche Strukturen geschaffen hatten, habe ich harte Zeiten durchgemacht.

Ich finde die Unterscheidung nützlich. Ich rede gern von Hardware und Software. Mit Hardware meine ich das Managen, darunter fallen für mich die betriebswirtschaftlichen Grundlagen, die Zahlen und Facts, Planen und Organisieren. Die Hardware muss sitzen und das tut sie auch bei den meisten Managern. Mit Software meine ich die Führung. Sie ist das Schmiermittel, damit das Ganze rund läuft. Diesen Teil unterschätzen die meisten Manager immer noch. Ich kenne einige Unternehmen, wo die Manager über die Mitarbeiter und die Organisation mit einer Brutalität und einem menschenverachtenden Stil drüberzufahren, dass es mich schaudert. Anscheinend reicht eine angespannte Wirtschaftslage und das Wissen, dass aufgrund der steigenden Arbeitslosenquote um die Ecke zwanzig Bewerber lauern, damit die Wölfe aus dem Schafspelz gekrochen kommen. Beim Management geht es um Budgets erstellen, es geht darum Richtlinien zu erstellen, es geht um Kennzahlen. Führen ist für mich Motivieren, die Leute kennen lernen, Gespräche führen, zuhören, Feedback geben. Die meisten verwechseln Management mit Führen. Ich sagen den Leuten in den internen Führungstrainings immer: "Ihr werdet zu 50% fürs Management bezahlt, aber eben auch zu 50% für Führung." Dann schauen mich alle immer mit großen Augen an.

Was heißt keine Zeit? Wenn du die Einstellung hast, dass eine Führungsposition aus beiden Teilen besteht, Leadership and Management, dann wirst du auch die Zeit für Führung frei haben.

Das Führen verändert sich nicht, nur die Auswirkungen sind größer. Ob ich jetzt als Abteilungsleiter mit meinen Leuten spreche oder als CEO von IKEA Osteuropa mit meinen Länderchefs – ich habe es immer mit unterschiedlichen Leuten zu tun, in einer Abteilung genauso wie auf Länderebene. Der Länderchef in Österreich ist ein ganz anderer Typ als der Länderchef in Ungarn. Die muss ich genauso unterschiedlich führen wie ich früher meine Verkäufer unterschiedlichen führen musste. Da bin ich wieder beim Thema: Schau, was die einzelnen Leute jeweils brauchen, wo sie ihre jeweiligen Stärken haben und wo du Risiken minimieren musst.

Auf das Profil, das wir brauchen: die Führungseigenschaften, die Managementeigenschaften, die Kompetenzen. Letztlich auch: Kann ich mit ihm oder ihr arbeiten, können wir gemeinsam etwas reißen? Wenn ich vom Profil her jemanden brauche, der sehr konträr ist und den ich vielleicht von meiner Persönlichkeit her schwer aushalte, dann muss ich mit ihm oder ihr darüber offen reden. Der Urs Meier, mein Nachfolger als Länderchef Österreich, und ich sind beispielsweise extrem konträre Persönlichkeiten. Manchmal haben wir uns richtig angegiftet, dann haben wir darüber geredet und so immer wieder beide voneinander gelernt.
Ich weiß, welche Leute ich suche und die suche ich auch konsequent. Mein Bilanzchef in Österreich ist sicher einer der besten Finanzchefs im ganzen Konzern. Finanzen haben mich nie interessiert, also war es für mich wichtig, mir hier eine gute Ergänzung zu holen. Ich habe mich auf den Verkauf konzentriert, auf die Leute und aufs Marketing, eben auf meine Stärken. Mein Finanzchef hat mir dann immer ausgerechnet, was dieses und jenes kostet und was es bringt. Damit hat er mich zwar ständig genervt, aber das war unheimlich wichtig.

Natürlich gibt es damit mehr Reibung, aber Reibung ist Energie. Umso wichtiger ist das konstruktive Feedback: Wenn z.B. ein Controller in Meetings ständig über die Marketingleute schimpft und ihre Vorschläge nur als Quatsch abqualifiziert, muss ich ihm sagen: "Es mag inhaltlich richtig sein, was du sagst. Rechne das aus und beleg es mit Zahlen, zeig Alternativen auf und geh konstruktiv in dieses Gespräch." Das meine ich mit Führung. Wenn du etwas siehst, was Dir missfällt, musst du als Chef mit den Leuten reden, konfrontativ, aber respektvoll. Der Ton macht die Musik.

Ich persönlich habe es geschafft, indem ich den Leuten beispielsweise nach einer Sitzung, in der ich etwas beobachte, womit ich nicht einverstanden bin, gleich Feedback gebe. Ich könnte sagen: "Du, das und das hat mir gut gefallen. Was ich jedoch auch wahrgenommen und erlebt habe, ist, dass es ziemlich kränkend war, was du zum X gesagt hast. Du könntest das Argument anders rüber bringen, wenn du beispielsweise.... Wie siehst Du das?" Wenn du das als Führungskraft nicht ansprichst, kein Feedback gibst und nicht draufbleibst, dann ist das auch ein Signal. Du kannst nicht sagen, Gesprächskultur und Feedback ist wichtig, und es dann selbst nicht leben. Dein Verhalten definiert den Standard. Wenn einer schimpft und sagt, "Die von der Marketingabteilung, machen wieder eine sinnlose Kampagne", kann ich ihn ansprechen und fragen: "Also Herr W., wie würden Sie eine sinnvolle Kampagne beziffern? Was würde die für einen Return bringen? Haben Sie da eine konkrete Vorstellung? Ja? Gut. Können Sie das den Leuten sagen? Was ist unser Ziel bei einer Marketingaktivität? Wie viele Kunden soll es bringen, um wie viel soll die Aktion den Umsatz erhöhen usw.?" Das ist Führung und Management gleichzeitig. Man mischt die Zahlen mit Verhalten. Führung ist Vorbild. Erst einmal musst du leben, was du sagst. Wenn du von Sparen redest und einen teuren Dienstwagen fährst, kannst du schon wieder aufhören. Wenn du von Mitarbeitern als wichtigem Kapital sprichst und nicht mit ihnen redest, auch.

09.2005

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