DI. Hermann Urschitz, Eigentümer und Geschäftsführer der Gebäudetechnikfirma GETEC, über seine Karriere als Konzernmanager, den Umstieg ins Unternehmertum, den Aufbau eines eigenen Unternehmens und gute Gründe für eine begrenzte Größe.

Welche Ausbildung haben Sie gemacht?

Ich war in der HTL in Klagenfurt, Maschinenbau, und bin dann zum Studium nach Wien gegangen. Ich habe überlegt, Architektur zu studieren, aber das Studium war zu der Zeit furchtbar überlaufen, während Maschinenbau damals schon ein Studium war, wo man Leute gebraucht hat. Also habe ich mit Maschinenbau weiter gemacht. Ich wollte eigentlich immer ins Ausland und habe daher zwecks Sprachkenntnissen nebenbei einige Semester Englisch und Spanisch Dolmetsch studiert. Nachdem ich aber neben dem Studium auch arbeiten mußte, weil ich nicht aus begüterten Verhältnissen kam, hat das Doppelstudium darunter gelitten, weshalb ich mich nach einigen Semestern auf Verfahrenstechnik - Anlagenbau, Apparatebau - konzentriert habe. Als ich dann 1982 mit dem Studium fertig war, habe ich zuerst an die OMV geschrieben, doch obwohl ich das Studium mit Auszeichnung absolviert hatte, kam nicht einmal zu einem Vorstellungsgespräch. Letztendlich bin ich dann zu Eskimo-Iglo, also Unilever. Die Firma war ok, aber ich war dort als Maschinenbauer natürlich nur eine Servicestelle für die wichtige Produktion und das wollte ich eher nicht.

Etwas unzufrieden hatte ich dann zufällig ein Gespräch mit meinem Professor von der TU-Wien, der mir eine Stelle als Assistent angeboten hat, für die ich mich aber bis zu einem bestimmten Tag entscheiden mußte. Ich habe dann erst zwei Tage nach diesem Stichtag angerufen und da war die Stelle bereits anderweitig vergeben. Da ich mich innerlich bereits entschieden hatte, von der Firma wegzugehen, habe ich mich weiter umgesehen und bin dann über ein Inserat zu Mannesmann Anlagenbau gekommen, wo ich in der F&E-Abteilung angefangen habe.

Was waren dort am Beginn Ihre Aufgaben?

Eine meiner Aufgaben war neben der Entwicklung von technischen Berechnungsprogrammen für den Rohrleitungsbau, Werkstoff- u. Korrosionsthemen, in Österreich die Umwelttechnik-Aktivitäten mit aufzubauen und diese Aktivitäten mit der Zentrale in Düsseldorf zu koordinieren. Das waren sehr spannende Jahre. Dann sollte in Österreich die Gebäudetechnikfirma Zenti GmbH mit der Mannesmann Anlagenbau Austria AG  fusioniert werden. Im Zuge dieser Fusion kamen die beiden Geschäftsführer von Zenti in den Vorstand von Mannesmann Anlagenbau, wodurch die Position des technischen Leiters in diesem neuen Unternehmensbereich zu besetzen war. Nachdem ich immer wieder Projekte übertragen bekommen und häufig bis spät in die Nacht gearbeitet hatte, gab es im Vorstand dann wohl die Überlegung: "Schicken wir doch den Urschitz dort hin." Ich bin zwar kein Haustechniker, habe das Angebot aber als Karrieremöglichkeit gesehen und entschieden, das zu machen. So kam ich als Verfahrenstechniker in die Haustechnik, ohne jede Erfahrung in der Mitarbeiterführung und hatte dann zuerst drei Mitarbeiter, kurz darauf fünf, dann 20, dann 50, dann schließlich ca. 300.

Ich war dort relativ bald für den technischen Vertrieb zuständig. Einige Monate  später hat man mir auch die Technik umgehängt und die Prokura verliehen, dann kam die Montage dazu und so habe ich schließlich den ganzen Bereich mit ca. 50 Mitarbeitern im Büro und ca. 250 in der Montage geleitet. Das war mit Anfang 30. Ich wurde recht rasch hineingestoßen und habe das dann fünf Jahre gemacht. Dann ist bei der Mannesmann Anlagenbau Austria AG einer der Vorstände ausgeschieden und sie mußten einen technischen Vorstand nachbesetzen. Der Bereichsleiter, der eigentlich dafür prädestiniert gewesen wäre, war schon 60 Jahre und wollte nicht mehr, also wurde dann ich gefragt und ehrgeizig wie ich war, habe ich ja gesagt. Also wurde ich mit 36 Jahren Vorstand der Mannesmann Anlagen Austria AG.

Wie verlief dieser Start bei Zenti als Bereichsleiter ohne Führungserfahrung?

Die Mitarbeiterzahl, für die ich zuständig war, ist schrittweise gewachsen. Aber es ist natürlich schwierig, wenn man für ein beträchtliches Umsatzvolumen verantwortlich ist und weiß, dass eine Menge Leute herumstehen und nichts zu tun haben, wenn man bestimmte Aufträge nicht bekommt. Also habe ich häufig bis spät in die Nacht gearbeitet, versucht, mich gut mit den Mitarbeitern zu verstehen, mich einzubringen, zu signalisieren, dass ich da bin und auch zu kommunizieren, wenn ich mich hie und da nicht ausgekannt habe und auf sie angewiesen war. Wenn man als 32-jähriger Jungspund mit altgedienten, mit allen Wassern gewaschenen Vertrieblern aus anderen Unternehmen Allianzen schmieden muss, um für ein großes Projekt gemeinsam eine Arbeitsgemeinschaft zu machen, lernt man schnell, wie die Mechanismen sind und welche Beziehungen wichtig sind, um Aufträge zu bekommen.

Das war heftig, aber ich habe es insofern geschafft, als es in meinem Bereich keinerlei Rückschritt gab, nachdem ich ihn übernommen hatte. Ich habe damals über Ehrgeiz und viel Arbeitseinsatz geschafft, dass die Zahlen immer nach oben gegangen sind und der Vorstand nie ein Problem mit dem Bereich hatte. Was sicher ein Mitgrund war, dass ich dann nach einigen Jahren in den Vorstand berufen wurde, was ich aber so gar nicht geplant hatte. Daher hatte ich auch noch keinen Nachfolger aufgebaut. Also hatte ich dann als Vorstand die Problematik, zusätzlich zu meiner neuen Aufgabe den Bereich anfangs noch mitzuführen, gemeinsam mit meinem Nachfolger.

Mein bisheriger Bereich hat ganz gut funktioniert, aber der Anlagenbau hat damals Verlust produziert. Also haben wir im Unternehmen ein Reengineering gemacht, die Organisation umgebaut, Leute neu zugeteilt und zum Teil entlassen. Wir konnten den Verlust dann von Jahr zu Jahr reduzieren und sind wieder in die Gewinnzone gekommen, aber es gab dann später eine Disharmonie mit meinem Vorstandskollegen. Da habe ich die Mechanismen in Konzernen, die Wichtigkeit von Beziehungen und Machtspiele kennengelernt. Mit 40 Jahren bin ich dann aus dem Unternehmen ausgeschieden, weil ich das Gefühl hatte, das viel operativ zu machen gewesen wäre, ich aber zu viel Zeit und Energie für Konzernpolitik und Spielchen verwenden hätte müssen. Zudem sollte damals konzernweit der Bereich Anlagenbau innerhalb des Teilkonzerns Mannesmann Demag völlig neu strukturiert werden. Das Projekt AMADEUS hatte zum Ziel, die Regionalstruktur vom Anlagenbau durch eine Produktstruktur zu ersetzen oder zumindest in eine Matrixform zu bringen. Im Projekt AMADEUS waren fast alle Geschäftsführer, Bereichsleiter und Niederlassungsleiter drinnen, wodurch ich als Vorstand zeitweilig mehr als 50% der Arbeitszeit in den Arbeitsgruppen saß, um neue Produktstrategien zu machen, was u.a. bedeutete, dass ich in der Schlussphase pro Woche 3 Tage in Frankfurt, Düsseldorf und Berlin herumgegeistert bin. Schließlich wollte ich in der vorherrschenden Situation im Vorstand nicht mehr arbeiten und  habe ich mich um eine Auflösung des Vertrags bemüht. Danach war ich dann knapp zwei Jahre Geschäftsführer bei einer größeren Planungsfirma, allerdings zusammen mit den zwei Eigentümern.

Warum der Wechsel zu dieser Planungsfirma?

Vergleichbare Jobs bei großen Konkurrenten in Wien gab es damals gerade nicht, da hätte ich eine Ebene zurückgehen müssen, was ich nicht wollte und die anderen Angebote, die ich hatte, waren entweder in Deutschland oder im Westen Österreichs. Dort wollte ich aber nicht hin wechseln. Ich habe mich im Planungsbüro als Geschäftsführer im Wesentlichen um den Vertrieb und die operative Führung der Abteilungen gekümmert. Der Knackpunkt war, dass es erklärtes Ziel der Eigentümer war, sich aus der Geschäftsführung zurückzuziehen, was sie aber nicht getan haben, weil sie dafür auch noch viel zu jung waren. Daher hatte ich dann auch das Gefühl, zu wenig bewegen zu können. Also habe ich mich letztlich entschlossen, mich selbstständig zu machen und eine eigene Firma zu gründen. Das war 1999. Dazu habe ich mir einige alte Weggefährten von Mannesmann geholt. Heute, nach 11 Jahren sind wir 125 Leute.

Was war der Beweggrund für die eigene Firma? War der Markt damals so attraktiv?

Nein, der Haustechnik-Markt war damals eher sehr schwierig. Ich wollte einfach selbst etwas bewegen. Und dies mit einer kleinen, aber feinen Firma mit langfristig 50-100 Mitarbeitern. Mein Ziel war, mit guten Leuten nicht zu große Volumina in guter Qualität mit guter Kundenbindung auf die Reihe bringen, ohne mich mit alten Strukturen, Personalabbau und Kostensprungspakten herumschlagen zu müssen. Ich wollte selbstbestimmt etwas aufzubauen. Haustechnik war der Bereich, in den ich bei Zenti von Null weg gestartet habe. Das war managementmäßig mein Terrain, ich hatte einen guten Ruf, kannte den Markt und im Sinn von Risiko, Vorlaufzeit, Personal und Maschinen war dieser Markt leichter handhabbar als der klassische Anlagenbau, der viel risikobehafteter ist. Wenn man so will, ist alles so aufgegangen, wie ich es mir erträumt hatte, sogar ein bißchen besser.

Wie startet man so ein Unternehmen? Man braucht doch sofort Maschinen, eine Menge Personal, d.h. man hat hohe Anfangsinvestitionen und braucht dafür eine Finanzierung.

Ja, das war spannend. Wir haben die Konzession für unterschiedliche Gewerke gebraucht. Eine Konzession für Lüftung und Heizung sowie die Gas- und Wasserkonzession. Eine Konzession war schon da, die andere war gerade in der Ausstellung, während wir schon akquiriert haben. Es war so eine Henne-Ei-Situation, die sich göttlich gefügt hat, weil ich zwei Tage vor dem ersten Auftrag mit den Monteuren, die ich dafür gebraucht habe, einig war und erst einen Tag vor dem Auftrag die letzte Konzession erteilt wurde. Am 1. September 1999 war der Firmenstart, bis Oktober habe ich mit dem ersten Mitarbeiter, meinem Montageleiter,  noch das Büro um- und ausgebaut und mit 4. Oktober kam dann die Management- und Büromannschaft. Einkaufsleiter, Kalkulationsleiter, technischer Leiter, etc. Die waren alle von Mannesmann. Dann kamen die ersten Aufträge, danach weitere Techniker und Monteure und zur Weihnachtsfeier, also nach drei Monaten, waren wir bereits 15 Leute, samt den entsprechenden Aufträgen. Es gab also keinen Leerlauf. Nach einem Jahr waren wir dann bereits rund 30 Leute.

Wie finanziert man das?

Das war das zentrale Thema. Es war volles Risiko. Ich konnte in den ersten Monaten natürlich Null aus der Firma herausnehmen. Zudem haben wir am Ende des Anfangsjahres, das ein Rumpfjahr war, erstmals bilanziert. Da hatten wir dann gleich einmal einen Verlust von 900.000 Schilling in der Bilanz. Bei einer Einlage von 500.000 Schilling bedeutete dies ein negatives Eigenkapital von 400.000 Schilling, eigentlich eine Überschuldung. Das ist zwar keine Tragik bei einer gerade anlaufenden Firma, aber schön ist es auch nicht. Vor allem gegenüber der Bank. Also habe ich meine letzen Reserven mobilisiert, Aktien verkauft und das Privatkonto massiv überzogen, um noch Geld zuzuschießen. Wenn das nicht funktioniert hätte, wäre alles weg gewesen, das habe ich meiner Frau damals gar nicht erzählt.

Aber zu der Frage der Finanzierung: Natürlich hat man das Geld für die Ausgaben und Investitionen nicht. Da war ein Kredit notwendig und ein Betriebsmittelrahmen. Mein Vorteil war, dass in meiner Biographie Vorstand Mannesmann stand. Zudem war ich gewöhnt, Businesspläne zu machen und Konzepte zu erstellen. Das ist schon mal gut für die Bankgespräche, die aber anders verliefen als anfänglich gedacht. Mein Plan war, im ersten Jahr rund 60 Mio. Schilling Umsatz zu machen, etwa 4,3 Mio. Euro. Daher wollte ich einen Betriebsmittelrahmen von 12 Mio, Schilling, etwa 870.000 Euro, um eine Vorfinanzierung für 2 Monate sicherzustellen. Natürlich hat mein Bankreferent gemeint: "Aha, interessant, und welche Sicherheiten haben Sie?" "Keine!" "Ja, dann wird das schwierig. Sie bekommen 500.000 Schilling", (36.000 Euro). "Wie soll ich mit diesem Rahmen einen Umsatz von 60 Mio. machen?" "Ja, das ist ein Problem, das geht nicht." Da war ich natürlich zuerst furchtbar beleidigt. Dann haben wir über Verhandlungen letztlich 3 Mio. statt 12 Mio. Schilling zusammengebracht. Von Beginn weg habe ich auf volle Transparenz gesetzt, meine jährlichen Bankgespräche immer als eine Art Aufsichtsratssitzung gesehen und den Bankreferenten wie einen Eigentümer behandelt. Dabei war sicher von Vorteil, dass ich meine geplanten Zahlen immer auch wirklich realisiert habe. Das hat sie beeindruckt, weil sie bei mir gewußt haben, wenn ich etwas sage, sind das keine Luftnummern, sondern dann hält das.

Wie kamen Sie zu realistischen Planzahlen?

Indem ich mir ein System überlegt habe: Wir hatten einerseits die bereits fixen Projekte und wir wußten, an welchen Projekten wir dran sind und welche Chancen wir dort haben. Durch dieses System der Leistungsplanung, das sich da über die Jahre herauskristallisiert hat, haben die Zahlen immer sehr genau gepaßt. Es gibt eine monatliche Planung mit den vorhandenen Aufträgen, wo ich sehe, was wir monatlich machen. Darunter stehen die sogenannten Hoffnungsprojekte, die auch zeitlich zugeteilt sind, also wann wir mit welcher Leistung anfangen würden und mit welcher Wahrscheinlichkeit wir den Auftrag erhalten. Denn selbst wenn ich einen Auftrag über 1 Mio. hereinbekomme, habe ich deswegen nicht unbedingt gleich eine Leistung, weil der Auftrag vielleicht erst in einem halben Jahr startet. Es ist also wichtig, ein Gefühl für den Umsatz zu haben, aber andererseits auch möglichst genau zu wissen, wann was abgearbeitet werden muss. Ich kann schätzen: Wenn ich von den potenziellen Aufträgen diesen und jenen bekomme, habe ich heuer noch realistisch so und so viel Leistung. Mit Erfahrung kann man das einigermaßen genau hinbekommen.

Natürlich braucht man bei den neuen Projekten immer auch eine Vorfinanzierung, weil man die Zahlungen des Kunden oft erst nach 2 Monaten bekommt, die Lieferanten aber nach zwei bis drei Wochen zahlen muss. Erst recht, wenn man wie wir grundsätzlich immer schnell, dafür mit Skonto zahlt. Wenn man eine beträchtliche Umsatzsteigerung plant, steigt dieser Finanzierungsbedarf noch mehr an, denn  man muss diese Umsatzsteigerung immer vorfinanzieren. Von 2007 auf 2008 hatten wir z.B. über 40 % Umsatzsteigerung. Das war ein entsprechend stressiges Jahr. Da ist es extrem wichtig, dass man eine gute und vertrauensvolle Beziehung zur Bank hat und in den Aussagen glaubwürdig ist. Diese Vorfinanzierung ist so lange ein ständiger Stress, bis du genug Eigenkapital hast, damit immer Geld in der Kassa ist. Heute habe ich einen Rahmen, den ich gar nicht mehr brauche, aber die Liquidität erfolgreich zu meistern, war in den ersten Jahren sicher eine der Hauptherausforderungen. Was ich jedem nur raten kann, ist gegenüber der Bank offen und transparent zu sein. Wobei mir vor kurzem ein Bankmanager gesagt hat: "Wenn Sie heute das Geld bräuchten, das Sie damals gebraucht haben, ginge das nicht mehr." So gesehen hatte ich das Glück, in der Zeit, in der die Banken in Schwierigkeiten gekommen sind, keinen Kredit zu brauchen.

Gab es nie Zahlungsausfälle?

Da hatten wir Glück. Im Jahr 2003 gab es zwei Situationen, wo wir beinahe viel verloren hätten, aber in dem ersten Fall hat dann ein anderes Unternehmen das Projekt übernommen, wodurch wir ohne wesentlichen finanziellen Verlust herausgekommen sind und im anderen Fall hat mich der Kunde um Zahlungsaufschub gebeten und konnte dann später auch wirklich zahlen. Das hätte auch schief gehen können, ging aber nicht schief und seitdem ist uns der Kunde sehr verbunden, weil wir zu ihm gestanden sind. Wären die beiden Projekte schlagend geworden, hätte uns das vielleicht nicht umgebracht, aber sicher schwer verwundet.

Wenn Sie auf Führungskräfte suchen, worauf schauen Sie da?

Ich suche derzeit keine Führungskräfte. Eigentlich schon lange nicht, weil ich mit einer sehr guten Führungsmannschaft begonnen habe und wir diese mit jungen Leuten aufgefüllt haben, als wir größer geworden sind. Bei uns gibt es das ungeschriebene Gesetzt: "Wer jung hereinkommt und sich hinauf dient, bekommt keinen sogenannten Superstar von außen vor die Nase gesetzt." Dieses System geht natürlich nur, wenn die die Leute nicht abwandern und wenn man größer wird, denn sonst gibt es keine Karrierechancen für die Jungen. D.h. man muss Einheiten schaffen, wo junge  Leute, die Führungsverantwortung nehmen wollen, sich auch entwickeln können. Wenn ich Leute von außen holen würde, hätte ich die Angst, damit den gewachsenen GETEC-Touch zu stören.

Meine Grundphilosophie ist: Nimm gute Leute und behandle sie gut. Denn gute Leute lassen sich eine schlechte Behandlung nicht gefallen. Wenn man ihnen Freiraum gibt und die entsprechende Belohnung und Rückkoppelung für gute Leistung, dann funktioniert es. Wir haben keine Probleme, gute Leute zu finden, denn den Leuten gefällt es bei uns, dadurch machen sie Mundpropaganda und bringen andere, die von anderen Firmen weg wollen, wo sie schlecht behandelt werden. Wenn man die Menschen in ihrer Würde respektiert, dann gehen sie mit einem durchs Feuer. Wenn man das beibehalten will, darf man aber eben nicht zu groß werden, sonst verliert man diese Bindungen. Klar ist aber auch: Wir sind gut zueinander, sitzen in einem Boot und gehören zusammen. Aber wenn welche im Boot sitzen, die nicht reingehören, weil sie die Leistung nicht bringen oder nicht verlässlich sind, dann gibt es einen klaren Schnitt. Eine saubere und faire Trennung.

Hat das Unternehmen bereits die richtige Größe oder soll es noch größer werden?

Ich würde sagen, die GETEC Energie- und Gebäudetechnik kann noch ein bißchen größer werden, aber nicht viel. Wir machen heuer ca. 18. Mio. Euro Umsatz. Ich schätze, ein Wachstum auf 25 Mio. wäre wahrscheinlich machbar. Das ist eine Größe, die wir mit unserer Struktur und den zwei bis drei Standorten noch gut meistern könnten. Wenn man das Unternehmen zu sehr aufbläst, würden die Strukturen nicht mehr passen, dann ändert sich sein Charakter. Wir sind am Markt respektiert und auf dem Spielplatz, auf dem wir antreten, ein gefürchteter, weil sehr erfolgreicher Gegner. Dazu kommt: Bei großen Projekten gibt es zwar bessere Einkaufspreise, aber auch große Risiken. Ich finde mehr als 12-15 % des Jahresumsatzes mit einem Auftrag zu machen gefährlich. Gar ein Drittel oder die Hälfte eines Jahresumsatzes mit einem einzigen Kunden zu machen, ist unternehmerischer Irrsinn. Wenn ich daher über unternehmerisches Wachstum nachdenke, dann wohl eher durch die Gründung oder Hinzunahme neuer Gesellschaften.

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