Dr. Josef Probst, Generaldirektor-Stellvertreter des Hauptverbands der Sozialversicherungen, über Steuerung in komplexen Verbandsstrukturen und das geschickte Einpflanzen von Elementen, die im System Eigendynamiken erzeugen.

Was waren Ihre ersten beruflichen Schritte?

In der Mittelschulzeit war ich mit AFS, Austauschprogramme für soziales interkulturelles Lernen, in Salt Lake City. In der Folge  habe ich in Linz Jus studiert. Nach dem Studium war ich für ca. 4 Jahre Assistent am Institut für Arbeits- und Sozialrecht in Linz. Dann bin ich für 9 Jahre zur Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse gewechselt und von dort 1991 als stellvertretender Generaldirektor zum Hauptverband der Sozialversicherungen, eine Rolle die ich mit immer wieder unterschiedlichen Nuancierungen bis heute innehabe.

Wie verlief der Einstieg in die Sozialversicherung in Oberösterreich? Ich nehme an, der Einstieg war eine Expertenrolle?

Meine erste Funktion war Mitarbeiter im Direktionsbüro Drei, das zuständig war für Vertragspartner und Ärzteverhandlungen. Das war ein kleiner, eher stabsmäßig organisierter Bereich mit 5-6 Mitarbeitern und ich war der zweite Jurist neben dem Chef, der sich angeschickt hat, in Pension zu gehen. Spannend war, dass trotz der geplanten Nachfolge die Zeit vorhanden war, in einem Schnelldurchgang zwei, drei Abteilungsbereiche aus dem normalen operativen Geschäft kennen zu lernen, sodass ich einen konkreten Eindruck vom Alltagsgeschäft bekam, von den einzelnen Geschäftsbereichen und den Schnittstellen zu den Kunden. In der Anfangszeit ging es vor allem darum, dem Leiter zuzuarbeiten. Meine Tätigkeit drehte sich um Verhandlungsvorbereitung, Zahlenaufbereitung, um Einkaufspolitik und Versorgungspolitik (Bedarfsplanung): Welche Gegenden brauchen welche zusätzlichen Ärzte? Wie entwickelt sich die Medizin - welche Leistungen müssen eingekauft werden, zu welchen Preisen? Wie entwickeln sich die Geldausgaben im Bereich ärztlicher Hilfe? Was sind kluge Bezahlungssysteme, die die richtigen Anreize bieten? Etc.

Der Chef ging dann in Pension...?

Ja und ich habe das Team übernommen. Da haben wir dann in den ersten neun Monaten eine Art Notprogramm gemacht, weil das Büro bisher zwar durchaus nachvollziehbar geführt worden war, aber bei der Dokumentation und Systematisierung Nachholbedarf bestand. Ich habe sprichwörtlich Kubikmeter von Papier geerbt. Daher war die erste strategische Arbeit, klar zu kriegen, was davon strategisch überlebensnotwendig war, um überhaupt eine Chance zu haben, Ordnung in die Papierberge hineinzubringen. Wir haben über Monate jeden Tag bis 15.00 Uhr die reguläre Arbeit gemacht und danach die Staubmäntel angezogen und Zettel für Zettel das Papier durchforstet. Es war klar, dass der Berg an Aufarbeitung nur durch zusätzliche Anstrengungen zu bewältigen ist, damit wir überhaupt eine gemeinsame Arbeitsfähigkeit herstellen, die eine tragfähige Basis für die Zukunft ist. Dieses Team habe ich dann ca. 7 Jahre geleitet.

Wie war es, in diese Organisation "Krankenversicherung" zu kommen? Erschien sie Ihnen sehr bürokratisch oder sehr politisch oder ist das nur ein Klischee?

Als ich noch Assistent auf der Universität war, habe ich gelernt, mit dem Universitätsorganisationsbetrieb umzugehen, weil ich Vorsitzender der rechtswissenschaftlichen Studienkommission und an der Umsetzung des neuen Jus-Studiums beteiligt war. Von daher war es für mich nicht ganz neu zu organisieren, auf die interessenspolitischen Linien zu schauen und darauf zu achten, dass Ergebnisse erzielt werden. In der Krankenkasse gab es ein gutes Arbeitsklima. Die Organisation war zwar streng hierarchisch, aber von der Eigendefinition und vom Selbstverständnis her mehr kundenorientiert als man gemeinhin von einer Bürokratie erwarten würde.

Was bedeutete in der ersten Führungsrolle Führen?

Ich hatte ein kleines Team und der wesentlichste Punkt war, mit einem Teamgeist die Arbeit gut zu bewältigen. Das war nicht wirklich schwierig, denn die Mitarbeiter waren alle zwischen 20 und 30 Jahre alt und es war allen klar, dass es einen Papierberg gab, den wir abtragen mussten und dass wir gleichzeitig darauf schauen müssten, dass wir eine gute Performance liefern. Meine Konzentration war natürlich nach innen aufs Team gerichtet, damit jeder rollenadäquat seinen Beitrag leistet. Nach außen in der Hierarchie war es relativ unspektakulär, da mein unmittelbarer Ansprechpartner in der Hierarchie der leitende Direktor der Krankenkasse war - sehr unmittelbar und kurz getaktet. Die zwei operativen Kontaktpunkte als operativ notwendige Partner für Arbeitserledigung waren der ärztliche Dienst und der Verrechnungsbereich der Ärzte, die auch immer im Verhandlungsteam waren. Da war es halt, wie es immer ist, wenn neue Personen installiert werden: Es beginnt eine neue Suche nach Grenzen, man testet aus.

Was war dann der nächste Schritt?

Der Wechsel zum Hauptverband in Wien als stellvertretender Generaldirektor. Es gab schon zuvor über den Hauptverband österreichweite Verhandlungen, an denen ich teilgenommen hatte und durch die ich mit den anderen Kassen und Vertragspartnern bereits Kontakt hatte. Dadurch hatte ich erste Erfahrungen, worum es auf einer praktischen Ebene bei der Arbeit im Hauptverband geht und kannte bereits einige Leute im Haus.

Was ist der konkrete Unterschied von Hauptverband und den Sozialversicherungsträgern?

Der Hauptverband ist eine Dachorganisation, entstanden aus der Verbände-Philosophie, mit zusätzlichen, gesetzlich zugeordneten Aufgaben. Der Dachverband ist aber eben keine Konzernholding, sodass natürlich seine Rolle unter Steuerungsgesichtspunkten eine sehr delikate ist. Einerseits gibt es eine hohe Erwartungshaltung der Politik, dass die Dachorganisation als Ansprechpartner dann schon organisieren wird, was paktiert ist und zum anderen die Position der Trägerorganisationen, dass die Dachorganisation nur das vertreten kann, was die Sozialversicherungsträger wollen. Holdingkonstruktionen haben Einfluss auf Personal- und Finanzressourcen, beides ist im Hauptverband nicht der Fall. Insofern könnte man pointiert von "Management by gut zureden" sprechen. Die Frage ist, inwieweit derartige Strukturen geeignet sind, Krisenmanagement zu machen. Im Zuge der Finanzkonsolidierung 2009 bis 2013 gibt es einen hohen Erwartungsdruck der Politik und auch eine hohe Bereitschaft der Sozialversicherungen mitzumachen, aber es gibt eben nicht die für Unternehmen üblichen Mechanismen, Dinge rasch und verbindlich regeln zu können.

Wie ist die Aufgabenteilung zwischen den Sozialversicherungen als Trägern und dem Hauptverband geregelt?

Die Träger betreuen die Versicherten. Sie sind dafür verantwortlich, die notwendigen Krankenbehandlungsleistungen und Gesundheitsleistungen für ihre Versicherten zu organisieren, die Versicherungsbeiträge einzuheben, Beitrags- und Lohnsteuerprüfungen durchzuführen, mit den Ärzten zu verhandeln, einen Stellenplan zu machen und leistungsrechtliche Fragen für Versicherte zu klären. Das ist im Wesentlichen das operative Geschäft. Für manche dieser Themen hat der Hauptverband formal ein Zustimmungsrecht, z.B. bei Gesamtverträgen, die formal der Hauptverband abschließt, die aber vor Ort verhandelt werden. Die strategische Koordinierung mitsamt den Stoßrichtungen ist unsere Aufgabe als Dachorganisation. Der Hauptverband hat mit den Versicherungsträgern jährlich eine Balanced Score Card für die Sozialversicherung zu entwickeln. Eines unserer operativen Kerngeschäfte ist die Preisverhandlung mit der Pharmabranche. Die Verantwortung, sich die Mengenentwicklung anzuschauen, damit nicht unnötig Geld ausgegeben und mit Kanonen auf Spatzen geschossen wird, liegt bei den Kassen. Jeder Patient muss das Notwendige bekommen, aber nicht das Unnötige.

Der Hauptverband hat also einerseits eine strategische Rolle, aber auch operative Aufgaben.

Ja, eine strategische Rolle, die mehr oder weniger wahrgenommen werden kann, weil da auch die politischen Kräfteverhältnisse im Hauptverband eine Rolle spielen und aus den verschiedenen Institutionen und Machtzentren der Druck immer wieder unterschiedlich ausgeprägt ist. Dabei ist es wichtig, das Ganze auch in einem größeren volkswirtschaftlichen Rahmen zu betrachten. Wir haben in Österreich ein BIP von 270 Mrd. Euro, wovon rund 50 Mrd. Euro von den Sozialversicherungen im weitesten Sinn betreut oder verwaltet werden - Pensionssystem, Unfallversicherung, Krankenversicherung – dazu gibt es ein Bundesbudget, das einen Teil zum Pensionssystem beisteuert. Wenn man das alles finanziell darstellt, sieht man einerseits teilweise Überschneidungen, man sieht aber auch das komplexe Machtgefüge und man sieht die vollkommene Zerrissenheit des Gesundheitssystems in der österreichischen Republik. Denn die Republik ist ein Vier-Ebenen-Staat ist mit 2357 Gemeinden, 99 Bezirken plus Stadtbezirke Graz und Wien, 9 Bundesländern, der Republik, den verschiedenen Krankenversicherungen und dem Hauptverband und einer kleinteiligen Organisationsstruktur der Dienstleistungsanbieter, sprich der Ärzte, die man sonst in keiner Branche mehr so vorfindet. Das ist von der institutionellen Seite her und von der Anbieterseite her spannend und in der föderalistisch organisierten Republik schwer änderbar. Da gibt es bekanntermaßen viele Fürsten und Fürstenhöfe.

Wie ging es Ihnen damit, als stellvertretender Generaldirektor nun Führungskräfte zu führen?

Auch wenn ich den Betrieb schon etwas kannte, war es doch auch schwierig, in den Betrieb hineinzuwachsen. Mit der Führung war es leicht und schwer: Es gab Bereiche, die klaglos funktioniert haben und es gab Bereiche, die neu entwickelt, verselbstständigt oder neu aufgebaut werden mussten. Das war natürlich etwas härter, denn da ging es darum, in gewachsenen Strukturen strategische Veränderungen durchzubringen, gegenüber bzw. mit den beiden anderen Geschäftsbereichen im Haus.

Schon bei meiner Tätigkeit bei der oberösterreichischen Gebietskrankenkasse und erst recht beim Hauptverband war interessant, zu überlegen, welche Themenfelder relevant werden und welche neu gestaltet werden müssen. Es gab damals im Hauptverband z.B. kein eigenes Referat für Medikamenteneinkauf, das war ein Subbereich im Bereich Vertragsärzte, ein kleines Team mit einer Gruppenleitung. Heute ist das eine eigene Abteilung mit 25 Leuten mit intensiver internationaler Vernetzung, die wir von Wien aus vorangetrieben haben. Es gab auch keine Gesundheitsökonomie, nur einen Mitarbeiter, der sich interessehalber damit beschäftigt hat. Heute gibt es die Abteilung, EWG, evidenz-basierte wirtschaftliche Gesundheitsversorgung. Da haben sich also mit unterschiedlicher Dynamik und Unterstützung verschiedene Dinge heraus entwickelt. Dabei ging es vor allem darum, Menschen zu finden, wo man gewiss sein konnte, dass die mit hohem Engagement, ausreichend Fachwissen und einem guten Organisationstalent in der Lage sind, diese Dinge auf die Beine zu stellen und weiterzuentwickeln. Eine gute Auswahl der Personen ist die halbe Miete.

Wenn man da in der Arbeit immer wieder auf Widerstände stößt, ist das nicht extrem frustrierend?

Es gibt zwei simple Triebfedern. Zum einen gibt es sehr wenige Jobs, wo ich mich mit den strategischen Arbeitsinhalten so gut identifizieren könnte wie hier. Das ist ein Luxus, den man sonst kaum wo vorfindet: "Dafür zu sorgen, dass im Sozialsystem alle, die in dieser Gesellschaft leben, gerechte und gute Behandlungsmöglichkeiten vorfinden" ist in meinen Augen eine extrem lohnenswerte Aufgabe. Das zweite ist, dass es ein riesengroßes Arbeitsfeld ist, wodurch Sie die Möglichkeit haben, Schwerpunkte zu setzen und an verschiedenen Punkten Hebel anzusetzen und zu sehen, wie sich Dinge weiterentwickeln. Ein breites Feld also, mit vielen Chancen, kreativ zu sein.

Was wären solche Hebel?

Z.B. im Medikamentenbereich eine internationale Kooperation auf den Weg zu bringen. Wir haben jetzt zum ersten Mal eine dreitägige internationale Veranstaltung im Haus, mit dem MEDEV-Komitee, die europäische Zusammenarbeit der Medikamente-Einkäufer. Letztes Jahr haben wir die Fühler zur Vancouver-Group ausgestreckt, in der sich Kanada, USA, Australien und Neuseeland organisiert haben. Es ist toll zu sehen, dass sich da etwas entwickelt, wo wir von einem isolierten kleinen Land zum Treiber internationaler Netzwerke geworden sind. Einerseits passiert hier Wissenserzeugung, andererseits eine Anreicherung des Arbeitsinhalts unserer Mitarbeiter.

Ein anderer Hebel war letzten Herbst der Beschluss einer 5-Jahres-Strategie für Gesundheitsförderung für die Sozialversicherung. Da wurden Strategiefelder und Entwicklungsschritte in einer Matrix aufgelistet als Orientierung, wohin es in den nächsten Jahren geht. Das sind vielleicht keine spektakulären Dinge, aber da werden Wirkungen und ein Nutzen für das System erzeugt, die dann wieder weitere Dinge anstoßen und in Gang setzen.

Welche Weiterbildungen haben Sie in den vergangenen Jahren als Führungskraft gemacht?

Ich war vor einigen Jahren einmal für einen ca. 20-tägigen Kurs in St. Gallen, dann habe ich einige kleinere Dinge gemacht und war da auch bei ein, zwei Veranstaltungen der Beratergruppe Neuwaldegg. Da mich die Beratergruppe interessiert hat, habe ich dann dort das Curriculum "System Beraten intensiv" absolviert. Ich war damals sehr unschlüssig, ob ich das Curriculum machen sollte, weil es ein ganz anderer Ansatz war als das, was wir hier in der Organisationsveränderung verfolgt haben. Ich habe es dann genau deswegen gemacht, um außerhalb dessen, was wir bei uns selbst eh schon machen, eine andere Perspektive und mehr Sicherheit zu bekommen, indem andere Facetten außerhalb des eigenen Biotops dazukommen. Das hat funktioniert.

Wir haben damals in unserer Organisation gerade von zwei Seiten her mit einem Organisationsentwicklungsprozess begonnen: einerseits der Entwicklung zur lernenden Organisation und andererseits einer Neustrukturierung der Sozialversicherung von innen heraus durch Schaffung von SV-Kompetenzzentren. Aus heutiger Sicht war Zweiteres ein durchaus sinnvolles, aber extrem schwieriges Unterfangen, angesichts des sehr komplexen Organisations- und Machtgefüges, das ich Ihnen geschildert habe. Die Frage war: Wie können wir uns organisatorisch so aufstellen, dass nicht jeder alles alleine macht? Sozusagen eine dezentrale Zentralisierung, wo einzelne Krankenkassen in bestimmten Bereichen als Kompetenzzentrum fungieren, z.B: ist die Niederösterreichische Kasse heute das Kompetenzzentrum für Transportwesen, wodurch sich erstmals die Möglichkeit ergab, nach internationalen Maßstäben Konzepte zu entwickeln und Entwicklungen voranzutreiben. Die Wiener Kasse ist das Kompetenzzentrum für integrierte Versorgung, im weitesten Sinn Prozessmanagement im Gesundheitswesen. Im Hauptverband selbst sind wir das Kompetenzzentrum für das Sozialversicherungsportal. Der Bereich Heilbehelfe und -hilfsmittel mit 40.000 Produkten wird als Kompetenzzentrum von der Versicherungsanstalt für Eisenbahnen und Bergbau betreut. Das Netzwerk in der ursprünglich beabsichtigten Form der Kompetenzabgabe an einzelne Träger ist aber nur mäßig gelungen. Es ist bei den vier Kompetenzzentren geblieben, weil die Kassen dann keine weiteren mehr etablieren wollten.

Haben Sie auf Grund Ihrer Erfahrungen in den Fortbildungen etwas anders gemacht?

Ja, ich war aufmerksamer, ob wir uns in die richtigen Richtungen bewegen, ob wir stilistisch am richtigen Weg sind und habe mehr auf die Akzeptanz der Träger und unser Umfeld geachtet, das ja nicht immer ganz so einfach ist. Vielleicht hat es mich auch etwas sicherer gemacht in Bezug auf Hartnäckigkeit in Veränderungsprozessen. Es ist durchaus interessant zu sehen, dass in der Sozialversicherung zwar immer wieder über politische Einflüsse gejammert wird, ähnliche  Phänomene aber in privaten Firmen genauso zu beobachten sind, dort teilweise halt mit anderen Namen. Mit den verschiedenen Interessensphären umzugehen und zu einem Ergebnis zu kommen ist überall eine zentrale Managementaufgabe, sicher speziell zwischen Politik und den Sozialversicherungsorganisationen, aber sicher auch nicht einzigartig. Dazu braucht es zum einen als Grundvoraussetzung eine gute Wissensbasis, wie solche komplexen Systeme aufgestellt sind. Zum zweiten muss man verstehen, wie das Netzwerk im Gesundheitswesen funktioniert und dann braucht man eine gute Kommunikationsbasis mit den Systempartnern, wobei es bei harten Interessensgegensätzen durchaus auch immer wieder sehr schwierig sein kann.

Ist es bei den teils massiven Interessensgegensätzen nicht frustrierend, wenn sich Dinge nur im Schneckentempo bewegen?

Ja, man braucht ein hohes Maß an Frustrationstoleranz. Darum ist die oben geschilderte intrinsische Motivation so wichtig. Wir bewegen uns in einem System, das als Gesamtsystem betrachtet von Wirkungsorientierung relativ wenig Ahnung hat. Es gibt beim selben Thema so viele Möglichkeiten, das System wirksamer zu machen, aber auch viele Möglichkeiten, dass jene die Oberhand behalten die zeigen, dass Veränderung nicht geht. In politisch so schwierigen Systemen - nicht parteipolitisch gemeint - geht normalerweise keine große Reform durch. Da geht es dann darum, Elemente einzupflanzen und zu verstärken, die Eigendynamiken entwickeln. Z.B. Transparenz und Beteiligung der Menschen . Wir werden den Föderalismus und die Kleinteiligkeit nicht abschaffen können, aber durch das Erzeugen von mehr Transparenz über Ergebnisse, über Komplikationsraten, über unerwünschte Ereignisse im Spital ist es möglich, die Qualität voranzutreiben. Man muss nicht alles am Verhandlungsweg erkämpfen. Man kann also auch nach Möglichkeiten suchen, Dinge ins System einzupflanzen die Systeme von sich aus entwickeln.

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