Wie kommt das neue in die Welt, besser gesagt: in die Unternehmen? Oft genug anders als es die erste Antwort von Unternehmen vermuten lassen würde! Denn die beim vom IIR veranstalteten Münchner Symposium "The Front End of Innovation" im März 2007 vorgestellten Praxisberichte zeigen deutlich, dass viele Innovationen, gerade auch im Bereich neuer Produkte, nicht von den Unternehmen selbst geschaffen werden.

Wie entsteht Innovation?

Bei genauerem Hinsehen wird sichtbar, dass viele Innovationen in Unternehmen angeregt werden durch Innovationen der Kunden, die bestehende Produkte verbessern, sie in neue Zusammenhänge setzen oder auch gänzlich neue Lösungen für auftretende Problemlagen kreieren. So gesehen ist eine der entscheidendsten Leistungen innovativer Unternehmen die aufmerksame und systematisch organisierte Beobachtung der Unternehmensumwelt und die Gestaltung der Prozesse, mittels derer von Kunden entwickelte Ansätze wahrgenommen, aufgegriffen und zu neuen Produkten (weiter-)entwickelt werden. Aufgrund der eigenen Investitionen in diese (Weiter-)Entwicklungen meinen viele Unternehmen am Ende fälschlicherweise, es gänzlich aus eigener Kraft geschafft zu haben.

Warum schaffen es nun einige Unternehmen, innovativer zu sein als andere? Haben sie ihr Ohr näher am Markt, bei den Kunden und deren Ideen? Sind ihre Prozesse und Tools stärker auf Innovation ausgerichtet? Lädt ihre Architektur eher zu innovativem Denken ein? Haben sie Innovation zum Kernstück ihrer Vision gemacht oder haben diese Unternehmen einfach die innovativeren MitarbeiterInnen? Wird bei ihnen Innovation besser belohnt als in anderen Unternehmen? Die Antwort ist: All das und noch ein bisschen mehr.

Gemeinsamkeiten innovativer Unternehmen

Die auf das Thema Innovation spezialisierte Managementberatung Innovaro identifiziert folgende Gemeinsamkeiten der innovativen Unternehmen, die im letzten Jahrzehnt übrigens alle großen Indizes outperformed haben:

Einen klaren strategischer Fokus auf den Beitrag, den Innovation in ihren Märkten und zum Geschäftserfolg leistet:
Allen Unternehmen, die nachhaltig im Bereich der Innovation erfolgreich sind, ist gemeinsam, dass sie dies als strategischen Schwerpunkt gesetzt haben, der z.B. in Form eines einfachen und eindringlichen Mottos jedem Mitarbeiter als Leitlinie dient. Adidas hat sich etwa vorgenommen, jedes Jahr in jeder Kategorie eine wesentliche (Produkt-)Innovation zu bringen. Viele innovative Unternehmen haben sich darauf festgelegt, einen gewissen Mindestprozentsatz ihrer Umsätze mit Produkten zu machen, die im selben Jahr auf den Markt gebracht wurden.

Ein ausgezeichnetes Verständnis des Marktes, der Kunden und die Fähigkeit, Produkte und Services rund um Kundenbedürfnisse zu strukturieren:
In der Marktforschung ist eine Umstellung von validierenden Tests von Produkten und Kampagnen auf eher explorative Formen der Forschung im sogenannten "Front End of Innovation" zu beobachten. Focus Groups zum besseren Verständnis der basalen Trigger von Verhalten und Präferenzen werden zunehmend durch den Einsatz von Forschungsmethoden aus der Anthropologie ergänzt.

Ein klares Verständnis ihrer eigenen Kernfähigkeiten und der ihrer zentralen Partner, mit denen sie kooperieren, um innovative Produkte und Services auf den Markt zu bringen sowie einfache, aber effektive Zugänge, neue Ideen rasch zu identifizieren und in den Prozess zu integrieren:
Innovation entsteht zunehmend beim Nutzer, entsteht in der Anwendung. Wenn man Unternehmen fragt, ob diese Innovation von ihnen geboren wurde, sagen sie ja. Sobald man genauere Forschung betreibt und weiterforscht, wie dies genau vonstatten gegangen ist, wird es fuzzy und nicht selten entdeckt man dann, dass Unternehmen diese Innovationen bei Kunden gesehen haben. Es ist nur konsequent, über das Einholen von Kundenfeedback hinauszugehen und auch Innovationen, die seitens der Kunden in der Anwendung der Produkte gemacht werden, zu nutzen bzw. Kunden einzuladen, direkt am Produktentwicklungsprozess teilzunehmen und gemeinsam mit internen Produktdesignern neue Produkte zu entwickeln.

Die passende Organisation – Rollen, Verantwortlichkeiten, Kennzahlen - und damit letztlich auch eine Kultur, die Innovation unterstützt:
What gets mesured gets done. Besonders die innovativen Unternehmen sind von klaren Ambitionen getrieben. "Doppelt so gut sein wie der nächstbeste Wettbewerber", "Auf neue Medikamente fokussieren, nicht auf Imitationen" "Produkte schaffen, die erstaunlich, zugänglich und leistbar sind", "Großartig ist nicht gut genug" - das sind nur einige der Slogans, mit denen Unternehmen versuchen, die eigene Mannschaft auf Innovation zu fokussieren. Diese einfachen strategischen Leitlinien sind Treiber, die ein Unternehmen ausrichten. Fehlen sie, bleibt es bei leeren Lippenbekenntnissen. Wesentliche Auswirkung dieser Slogans ist die Orientierungswirkung für die MitarbeiterInnen. Sie schaffen den Rahmen, in dem MitarbeiterInnen wissen, ob Innovation gestattet, erwünscht, gefordert ist oder aber ob es sich dabei um eine Privatinitiative handelt, die gar nicht gerne gesehen wird.

Die Rolle der Führung

Die vorangegangenen Ausführungen machen deutlich, wie matchentscheidend die Führungskräfte auf allen Ebenen für ein erfolgreiches Innovationsmanagement sind. Sie müssen ausgehend von einem klaren Blick auf die Markt- und Wettbewerbsbedingungen dafür sorgen, dass es eine klare Ausrichtung im Thema Innovation gibt:

• Welche Ziele sollen mit Innovation unterstützt werden?
• An welchen Typen von Innovation (Produkt, Prozesse, Geschäftsmodell etc.) ist das Unternehmen primär interessiert?
• Anhand welcher Kriterien werden Ideen aus den eigenen Reihen, aus der technologischen Entwicklung, von Lieferanten, Mitbewerbern, den Kunden auf ihre Eignung hin beurteilt?
• Wie unterscheidet das Unternehmen Ideen, die es sich lohnt weiterzuverfolgen von solchen, die im Interesse von Fokussierung und Erfolg links liegen gelassen werden?

Ihnen obliegt es, eine sorgsame Balance zwischen Innovationsfreundlichkeit und Effizienzbezug in der Kontinuität organisationaler Leistungserbringung sicherzustellen. Gerade unter der Prämisse geringer werdender Ressourcen ist die Abwägung, wo ein Verbesserungsvorschlag als Innovationschance und wo er als Routinegefährdung betrachtet wird, von zentraler Bedeutung.

Um einen Zugang zu Innovation nachhaltig zu machen, ist es erforderlich, das Verhalten der Organisation zu verändern. Das gelingt am effektivsten, indem man ein Innovationsmodell in den Kernprozessen, Methoden und Tools verankert. Wichtig ist dabei, auch in die soziale Struktur der Organisation zu intervenieren - etwa multidisziplinäre Teams zusammenzubringen und kreative Methoden einzusetzen, die Innovation entlang der gesamten Wertschöpfungskette stimulieren.

Beispiel Lego:

Lego unterscheidet 4 Typen von Innovation:

1. Innovationen des Geschäftsmodells incl. wie und wo der Kunde für das Produkt/Service bezahlt
2. Innovation rund um das Produkt/Service
3. Innovation in der Art und Weise, wie die Interaktion und Kommunikation mit dem Kunden erfolgt
4. Innovation hinsichtlich der internen Prozesse, die Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Vertrieb unterstützen, um Teams und Einzelne dazu zu zwingen, breiter und ganzheitlicher über Innovation nachzudenken.

Auf der anderen Seite unterscheidet LEGO verschiedene Levels von Innovation:

1. Line Extensions des bestehenden Sortiments
2. Rekonfiguration von Plattformen, um eine anders geartete und frischere consumer experience zu ermöglichen
3. radikale Innovation, bei der Konzept, Zielgruppe und Marktstrategie sich signifikant von dem unterscheiden, was bereits im Markt ist – sei es vom Unternehmen selbst oder Konkurrenten.

Das neue Innovationsmodell ist in den klassischen Produktentwicklungsprozess mit ca 12-monatiger Durchlaufzeit eingebaut. Die Anforderungen der einzelnen Entscheidungsgates sind klar an den vereinbarten Zielen und dem Innovationsprofil orientiert und der Fortschritt der Einzelvorhaben sowie des gesamten Innovationsportfolios wird anhand von Scorecards gemessen. Wesentlicher als die Versorgung der interdisziplinär besetzten Projekt-Teams mit neuen Planungs- und Arbeitstools ist die Innovation bei der Einbeziehung der Hauptkunden.

Per Hjuler, Vice President Product & Marketing Development, LEGO, beschreibt die Entwicklung folgendermaßen: "Marketing und Designteam haben in allen Hauptmärkten 3-4 Tage mit Familien mit Kindern gelebt und gemeinsam mit einem Anthropologen systematisch an der Gewinnung von Customer Insights gearbeitet. Eine andere Strategie war es, die tausenden direkten täglichen Kundenkontakte, die im Alltagsgeschäft durch LEGO Brand Stores, Call Centers, Parks, den LEGO Club mit 2,5 Millionen weltweiten Mitgliedern und natürlich die LEGO-Handelspartner anfallen zu nutzen und das dabei entstehende Wissen über Kunden zurück in den Entwicklungsprozess zu bringen. Vor fünf Jahren war LEGO ein sehr in introvertiertes Unternehmen, das kaum Ideen aus der Außenwelt übernahm und keinen Versuch machte, Kunden über klassischen Research hinausgehend einzubeziehen. Heute sieht das Bild ganz anders aus. Wir laden erwachsene Kunden direkt in den Entwicklungsprozess ein, um gemeinsam mit unseren internen Designern zu arbeiten und gerade jetzt starten wir eine neue Initiative, bei der wir Kinder einladen, sich an einer revolutionär neuen Online-Erfahrung zu beteiligen und mit uns gemeinsam neue Produktideen nach ihren Wünschen zu gestalten."

Autor: Dr. Joachim Schwendenwein