Nein. Ich habe Jura studiert und das Studium 1994 abgeschlossen. Da ich schon als Jugendlicher und während meines Studiums windgesurft bin und einige-Male österreichischer Staatsmeister oder Ranglisten Erster war, bin ich nach dem Studium für ein Jahr wieder in die internationale Profi-Tour eingestiegen und habe daneben an meiner Dissertation geschrieben. Dann habe ich mich entschlossen, für ein Jahr nach Amerika zu gehen und dort meinen Master zu machen. Nach meiner Rückkehr habe ich dann neben einem weiteren Jahr auf der Tour an der Dissertation weiter gearbeitet, sie aber letztendlich nicht beendet, weil die Firma vorging. 1998 bin ich in die Firma gekommen. Ich hatte damals auch andere Möglichkeiten und habe lange herum überlegt. Schon damals hat mich die Wirtschaft mehr gereizt als die Anwaltstätigkeit. Während meiner Zeit in Amerika habe ich ein paar interessante Praktika bei Beratungsfirmen gemacht. Dazu kam, dass ich eigentlich immer schon gern und gut verkaufen konnte und ein Faible für die Selbständigkeit hatte.

Zwischen 1997 und 1999 ist die Firma in stürmische Gewässer gefahren. Daher war es dann sinnvoller hier mitzuhelfen, als woanders zu arbeiten. Die Firma Heintel gibt es bereits seit 88 Jahren. Sie wurde von meinem Urgroßvater gegründet, dann einige Jahre von dessen Sohn geleitet und dann von dessen Tochter, Martha Pöltenstein, geborene Heintel, meiner Großmutter. 1965 übernahm dann mein Vater und nun ist es an mir.

Zum Zeitpunkt meines Einstiegs befand sich die Firma zu gleichen Teilen im Eigentum von vier Personen: meinem Vater, meiner Mutter, meinem Onkel und meiner Tante. Als ich dann einige Jahre später die Geschäftsführung übernommen habe, habe ich von den anderen Familienmitgliedern die Anteile gekauft, was ein durchaus schwieriger, aber auch sehr interessanter Prozess war. Den haben wir erfolgreich geschafft, einerseits aufgrund der Großzügigkeit und des Verständnisses der Familienmitglieder, andererseits hat die schwierige wirtschaftliche Situation damals wohl auch das ihre dazu beigetragen. Inzwischen habe ich es geschafft, die Firma auf neue Beine zu stellen.

Sagen wir so, sie haben mitgewirkt. Meine Mutter in der Buchhaltung, mein Onkel hat die Technik gemacht, die wir dann ausgegliedert haben, worauf er die Lohnverrechnung übernommen hat. Mein Vater war der Geschäftsführer. Meine Tante war nicht in der Firma.

Das war es auch nicht. Ein Generationswechsel in einem Familienunternehmen ist immer ein ganz heikler Punkt, an dem ja auch viele scheitern. Bei meinem Einstieg 1998 als Assistent der Geschäftsleitung, d.h. meines Vaters, des Prokuristen und des Verkaufsleiters, wusste ich nur grob, was los war. Ich war sozusagen der Junior vom Geschäftsführer, nicht einmal vom Eigner, da mein Vater ja nur 25% hatte.

Das halte ich übrigens für einen der Knackpunkte bei den meisten Familienunternehmen: Wenn nur einer der Teilhaber die Geschäftsführung macht und die anderen Anteilseigner diese Anteile vor allem aus Versorgungs- oder Erbgründen haben, haben Sie immer das Problem, dass der Geschäftsführer das Unternehme nicht sehr kapitalintensiv aufbaut, d.h. mit nicht sehr viel Eigenkapital und Werten ausstatten wird, weil oft der Druck da ist, dass die anderen Anteilseigner Ausschüttungen oder Gehälter vorziehen und natürlich die Frage im Raum steht: Warum soll ich mich so um Kapitalstärke bemühen, wenn das vor allem den anderen zugute käme. Dadurch sind Familienunternehmen mit mehreren Eigentümern selten sehr kapitalstark.

Dazu kommt, dass das österreichische Steuer- und Gesellschaftsrecht bis 2000 - übrigens Hauptthema meiner nicht vollendeten Dissertation - es den KMUs fast unmöglich machte, Eigenkapital in einer ökonomisch sinnvollen Weise zu bilden. Übrigens die einzig wirklich tolle Errungenschaft der alten Regierung, aber lassen wir die Politik!

Kapitalwerte werden privat gesammelt und nicht im Unternehmen.  Etwa indem an die Miteigentümer sehr hohe Gehälter gezahlt werden. Das war auch bei uns der Fall - und das war in gewisser Weise auch ein Glück für mich, denn sonst hätte ich nie die Firma übernehmen und umstrukturieren können.

Zum eigentlichen Anstoß kam es dadurch, dass unsere eigenen fünf Dialysestationen, die wir damals im Osten hatten, plötzlich nicht mehr ihr Geld bekommen haben. Das waren allesamt privat geführte Dialysestationen in öffentlichen Krankenhäusern. Innerhalb von 2-3 Jahren haben in den Ostländern die Krankenversicherungen von fast Vorauskassa auf ca. 1,5 Jahre Zahlungsziel geschwenkt. Und das hat uns fast zerrissen. Wir hatten phasenweise mehr Außenstände als Umsatz und dann hat sich die Bank irgendwann nicht mehr getraut, uns weiter zu finanzieren.

Das war der Grund, warum ich gekommen bin. Schließlich hing die ganze Familie vom Wohl der Firma ab. Wenn die ganzen Häuser und Werte für das Unternehmen besichert sind, geht es ums Ganze. Da war mir schnell klar, wenn ich da egoistisch meinen eigenen Weg gehe, werde ich nicht so viel Zufriedenheit finden wie wenn ich es schaffe, diese Firma wieder so aufzubauen, dass wir auch weiterhin davon leben können. Bei diesem Entscheidungsprozess haben mir auch befreundete Unternehmer und Steuerspeziallisten geholfen. Ohne befreundete Berater eines Kalibers wie Dr Ginthör ist es als junger Unternehmer besonders in einem Familienunternehmen sehr schwer, ein klares Bild seiner eigenen Möglichkeiten zu haben.

Ich war wie gesagt Assistent der Geschäftsleitung, habe mir gleich den Vertrieb angeschaut und sofort versucht, den Motor stärker zu machen. Aber es ist nicht einfach, nur mit mehr Umsätzen zu retten, was man auf der anderen Seite gleich wieder durch zu hohe Kosten verliert. Man hat mir zwar zugehört, man hat mir auch geglaubt, sich dann aber in den Sessel zurück gelehnt und gesagt: "Ja, mach mal!" Die Jungen haben wohl generell das große Problem, dass sie "wohlwollend" betrachtet werden, während die Alten aber nicht aktiv mitmachen, sondern nur gute Tipps geben. Das ist auch irgendwie klar. Wenn ich über viele Jahre ein Unternehmen führe und dann kommt jemand und bekrittelt das quasi, dann kommt es vielleicht in Konzernen zu eher sachlichen Auseinandersetzungen, wo man über den besseren Weg diskutiert, aber in einem Familienunternehmen ist das immer auch ein Stück weit Majestätsbeleidigung.

Bis 1999 hat die Firma gerade noch ausgeglichene Zahlen erzielt, dann wurden die Umsätze durch die hohe Geldbindung im Osten gebremst und damit wurde auch das Ergebnis negativ. Damit wurde es zum Hasard-Spiel. Wir hatten damals einen Kreditrahmen von 6,5 Mio. Euro bei einem Umsatz von ca. 15 Mio. Euro Umsatz. Also grob die Hälfte Kreditrahmen. Irgendwann hat dann die Bank gesagt: "Wir finanzieren Lieferungen an Unternehmen, die nicht profitabel sind, das ist uns zu riskant." Da wir damals das Glück hatten, dass unsere Forderungen genauso groß waren wie die Werte dieser Dialysestationen, haben wir dann mit einem Schlag alle Forderungen im Rahmen eines Verkaufes der Stationen zurück führen können.

Zu Beginn habe ich ein Projekt gemacht, wie ich die Firma sanieren würde. Da hat mir kein Mensch zugehört, wie es wohl jedem Jungen geht. Das war 1998, 1999. Das Konzept entstand zusammen mit der KPMG, weil wir einen der Chefs sehr gut kannten. Die waren sehr nett und haben dabei sehr viel Geld verdient, aber selbst die konnten sich nicht wirklich grundlegend durchsetzen. Davon wurden also nur Teile umgesetzt.

Das Konzept war grob gesagt, die Dialysestationen zu verkaufen, damit Geld und Liquidität hereinzubekommen und die Firma so und mit einigen Kostenreduktionen zu sanieren. Da hieß es natürlich sofort: "Seid ihr wahnsinnig? Das geht nicht, die Mitarbeiter sind schon so lange in der Firma, das könnt ihr nicht machen." Also ist es zwei Jahre weitergegangen und im Jahre 2001 habe ich es dann geschafft, auch unterstützt durch die Teilnahme am Hernstein-Lehrgang Business Successor, mir mein eigenes Controllingsystem aufzubauen und mir meine eigenen Bilanzzahlen zu erarbeiten. Da hat mir ein Freund geholfen, ein Schweizer, den ich mir als persönlichen Coach ins Unternehmen geholt habe. Der hat selbst ein Unternehmen gehabt, allerdings in einer ganz anderen Branche, und war damit sehr erfolgreich. Dieser Freund hat mir geholfen, eine komplette Neudarstellung des Unternehmens mit meinen eigenen Zahlen zu machen. Damit habe ich dann meinen Vater konfrontiert. Da konnte ich sozusagen die Gunst des Augenblicks nutzen, weil sich zu der Zeit die Situation so zugespitzt hat, dass es dringenden Handlungsbedarf gab.

Dieses eigene Zahlenwerk kann ich übrigens jedem Jungen nur empfehlen: Jeder Nachfolger sollte seine eigenen Daten erstellen und diese noch einmal abchecken lassen. Von einem Freund, einem Coach oder einem Bekannten aus einem anderen Familienunternehmen. Am hilfreichsten sind dabei Gesprächspartner aus Unternehmen, die auch schon einmal harte Zeiten gehabt haben, denn Nachfolger aus Unternehmen, die tolle Zahlen haben, kennen diese Probleme nicht. Dafür haben sie wieder andere, z.B. sehr dominante Elternfiguren.

Ich hab einen Kassasturz gemacht und dann lag eigentlich klar auf der Hand: Allein durch den Verkauf der Dialysestationen werden wir das Unternehmen nicht sanieren können, denn nur damit es auf Null steht, müssten wir zuerst einmal zusätzlich vier Mio. Euro erwirtschaften. Damit war auch klar: Das schaffen wir überhaupt nur über einen harten Schnitt, sprich über einen Ausgleich.

Das in dieser Klarheit darzustellen hätte ich sicher nicht geschafft, ohne jemanden, der mich bestärkt hat, indem er immer wieder gemeint hat: "So geht das nicht. Wir diskutieren, ob wir die Produktgruppe A um 10 Prozent steigern können, aber die Firma macht 70.000 Euro Minus im Monat. Wir können über Marketing- und Verkaufskonzepte sprechen, bis wir alt sind, wenn du die Firma nicht über die Kosten- und Liquiditätsseite sanierst, bringt das alles nichts." Das waren sicherlich die härtesten Wochen meines Lebens, und ich bin heute davon überzeugt, dass ich dabei mehr gelernt habe als in so manchen Jahren davor oder danach.

Ja und ich glaube, das ist auch einer dieser Knackpunkte in Familienunternehmen, warum es viele nicht schaffen. In vielen Firmen wird dieser Entscheidungspunkt nie erreicht, sondern immer weiter hinausgezögert. Aus vielerlei Gründen. Aber irgendwann kommt die Bank oder die Sozialversicherung und sagt, Schluss! Da habe ich mit meinem Vater großes Glück gehabt, weil er das erkannt und gesehen hat, dass wir das jetzt machen müssen. Und mir dann letztendlich vertraut hat. Natürlich mit vielen Streitereien über Jahre hinweg.

Ich denke, nur wenn der Vater glaubt, dass der Junge das packen kann, dann kann es funktionieren. Aber oft steht einerseits der Stolz des Vaters im Weg, andererseits fehlt aber auch die notwendige "Härte" der Kinder im Sinn von klarer Darlegung der Faktenlage. Aus diesem Grund empfehle ich jedem in meiner Situation, seine eigenen Zahlen zusammen zutragen und dann die Fakten klar darzustellen. Nur so kommt es zu einem objektiven Gespräch zwischen den Generationen.

Im Unterschied zu entpersonalisierten Firmen, wo die Zahlen am Tisch liegen und Dritte dabei sitzen, z.B. der Aufsichtsrat, die relativ nüchtern Eins und Eins zusammen zählen, laufen solche Diskussionen in Familienunternehmen fast immer höchst emotional ab. Ich habe mir überlegt: Sie glauben nicht an mein Konzept, aber klar ist, dass kein Geld da ist. Also stelle ich mal dar, warum kein Geld da ist und wie viele Schulden aufgearbeitet werden müssen, damit diese Firma ein positives Ergebnis erzielt. Und dann habe ich die ganzen Bomben aufgezählt. Welchen Umsatz machen wir wo, was bringt dieser Umsatz überhaupt, wo verdienen wir Geld?

Das zweite Thema war die Liquidität: Wie können wir überhaupt das Geschäft finanzieren, damit wir Geld verdienen? Und da habe ich den Teilhabern vorgerechnet, dass wir erst einmal 4 Mio. Euro verdienen müssten, damit das Unternehmen überhaupt einen Wert hat. Denn alle haben ständig über den großen Wert gesprochen, den sie weitergeben und den ich ihnen abkaufen muss. Erst als sie gemerkt haben, dass es diesen Wert objektiv gar nicht mehr gibt und zweitens gar kein Geld mehr da ist, um das Geschäft zu finanzieren und dass das Ganze überhaupt nur Zukunft haben kann, wenn wir die Firma schnell und radikal entschulden, gab es die Bereitschaft zu handeln.

Dabei fällt mir auch ein Schlüsselmoment ein: Nach all den Jahren harter Verhandlungen und auch Streitereien habe ich im Auto bei der Heimfahrt von einer Surfregatta einen Country Song gehört und der Refrain war ‚Son I did my best, now it is up to you to do the rest’. Ich bin davon überzeugt, erst wenn man das verinnerlicht und einen inneren Frieden und Liebe zu seinem Vater erkennt, dann kann jeder unternehmerische Prozess - besonders in einem Familienunternehmen - gelingen. Aber auch ich habe ein paar Jahre gebraucht um soweit zu kommen. Was ich damit sagen will ist, dass sehr viele Vorwürfe und Schuld-Diskussionen kurzer Hand abgebrochen werden können, wenn man diese Grundeinstellung - besonders als junger Unternehmer - hat.

Das ist ja das Problem. Das ganze Konzept haben sie, glaube ich, nie gelesen. Es wurde bei Gesellschafterversammlungen fast nur über persönliche Dinge gestritten. Da kommen ganz alte Geschichten auf. Statt über das Faktum zu reden, dass X Millionen Euro Liquidität fehlen, heißt es dann von Leuten, die immer Geld bekommen, aber nie gearbeitet haben: "Ja, aber ich habe in der Firma nie arbeiten dürfen. Du hast uns ja nicht lassen" Das wird dann sehr persönlich und da kommen Dinge heraus, das glaubt man gar nicht. Die Fakten gehen hingegen völlig unter.

Das waren monatelange Verhandlungen mit Anwälten, was zwar wieder eine Menge Geld kostet, aber Sinn macht, damit sich nachher keiner übervorteilt fühlt. Es gab von mir ein Angebot, das sie nachgerechnet und dem sie dann zugestimmt haben. Also habe ich damals die Anteile von Onkel und Tante und meinen Eltern gekauft und die Hälfte des Anteils meiner Eltern meinem Bruder gelassen. Zwar war es in der damaligen Situation völlig korrekt zu sagen: "Wenn das Schiff untergeht, habt ihr gar nichts mehr. Lasst mich die Firma übernehmen, ich glaube, ich kann sie sanieren und damit rette ich eure Zusatzpensionen." Aber es muss einem als Nachfolger klar sein: Kaum geht es mit der Firma wieder aufwärts, taucht das Gefühl auf, man hätte es zu billig gegeben. Dann hört man möglicherweise Sätze wie: "Du hast die Firma ja fast geschenkt bekommen." Oft gar nicht so sehr bei den Verkäufern selbst, als vielmehr bei der nächsten Generation, die das Gefühl hat, dass man ihren Erbteil reduziert hat. Wenn man diesen Weg geht, braucht man in gewisser Weise auch ein dickes Fell.

Dazu kommt: Sie kämpfen ja tatsächlich einen Zwei-Fronten-Krieg. Denn einerseits müssen Sie nach innen den Wert sozusagen "runterreden", um die dramatisch Lage klar zu machen, aber gleichzeitig müssen Sie bei den Banken und dem Finanzamt von den tollen Zukunftsperspektiven schwärmen, damit man Sie nicht fallen lässt.

Durch den Verkauf der Dialysestationen. Aber das allein reichte nicht, sonst hätte ich ja 2002 keinen Ausgleich machen müssen. Ich habe mit jedem einzelnen Lieferanten sehr offene Gespräche geführt und ihnen erklärt, dass ich das Unternehmen sanieren will, ihnen meinen Plan erläutert und auch klar deponiert, dass es mein erklärtes Ziel sei, dass sie keinen Umsatz verlieren. Und darum habe ich dann auch gekämpft. Diese Verhandlungen habe ich persönlich in meinem Namen und nicht im Namen der Firma geführt und das war für mich dann auch emotional die Rechtfertigung, das Unternehmen zu übernehmen. Wir hatten 164 Gläubiger und keine einzige Gegenstimme bei der Ausgleichsverhandlung. Auch das Finanzamt hat uns sehr geholfen, die waren toll und haben wirklich ökonomisch gedacht. Da fühle ich mich wirklich moralisch verpflichtet und daher werde ich auch immer meine Steuern zahlen, das vergesse ich ihnen nie.

Heute machen wir 7 Mio. Euro Umsatz, vorher 14 Mio. als wir neben der Medizintechnik noch den Dialysebereich hatten. Bei der Medizintechnik haben wir aber keinen Euro Umsatz verloren. Ich habe mich nur von Umsätzen getrennt, die einerseits eine zu hohe Geldbindung bewirkten oder deren Vollkosten eine negative Zukunftsperspektive ergaben.

In den vergangenen Jahren haben wir auf sehr sozialverträgliche Weise die Personalkosten um 30 Prozent gesenkt, den Deckungsbeitrag um fünf Prozentpunkte gesteigert und den Umsatz um 10 Prozent erhöht. Wir haben den ganzen Außendienst umgebaut und jetzt eine ganz schlanke Organisation, mit vielen Leuten, die sehr gut verkaufen. Vor kurzem haben wir einen Award bekommen, da wir in einem bestimmten Produktbereich die besten Distributoren weltweit waren. Das ist nun schon der zweite Award, den wir gewinnen konnten und ich bin davon überzeugt, dass wir mit unserem tollen Team auf dem richtigen Weg sind.

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