Phasenmodelle, so die Autoren, sind zwar immer idealtypische Annahmen, dennoch bringen sie Orientierung, indem sie die "Gesetzmäßigkeiten" bzw. typischen Dynamiken aufzeigen. Gerade bei Transformationen mit der damit verbundenen starken Emotionalisierung der Betroffenen sind sie besonders hilfreich. Sie entlasten, schaffen Vergleichsmöglichkeiten und "Etappenziele".

Die Phasen 1 und 2 bedeuten Loslassen von Bisherigem, von der Routine. Ein Zukunftsbild kristallisiert sich langsam heraus.

In den Phasen 3 und 4 wird es durch erste Umsetzungsschritte konkreter und fassbarer. Es gilt bestehende, nicht mehr adäquate Lösungsmuster zu überlernen.

In Phase 4 – und noch stärker in Phase 5 – geht es um die breite Implementierung und Verankerung in die Steuerungssysteme des Unternehmens und um die Stabilisierung des Neuen.

Die Phasen 4 und 5 dauern länger als alle davor – immer wieder Schwung in den Prozess zu bringen und im Changemanagement konsequent zu bleiben, sind die wichtigsten Treiber in diesen Phasen. Das gilt es deswegen so zu betonen, weil viele Veränderungsprojekte bereits in der 3. Phase – viel zu früh für nachhaltige Veränderungen – beendet werden.

Die Phasen sind nicht gleich lang, sondern idealtypisch kann man von der Proportion 10:10:20:25:35 ausgehen. Dieser zeitliche Verlauf steht im Gegensatz zu vielen Change-Management-Konzepten und –projekten, die sich vor allem auf die ersten Phasen der Veränderung konzentrieren und die oft langwierige Integration in alle Unternehmenssysteme vernachlässigen.

Phase 1: Die Wahrnehmung bezüglich der Situation der Organisation ist anfänglich sehr unterschiedlich, doch die Einschätzung der Leistungsfähigkeit des Systems sinkt. Konflikte werden manifest, vor allem darüber, in welche Richtung es gehen soll. Allmählich wird der Handlungsbedarf akzeptiert.

Phase 2: Die Veränderung wird offiziell gemacht, die Arbeit an den Zukunftsbildern und die Entscheidungen über Architektur und Route lassen die Systemkurve durch das wieder gestiegene Vertrauen in die Zukunftsfähigkeit ansteigen.

Phase 3: Die ersten Pilots machen die Dimension der Veränderung deutlich. Die Einschätzung der Leistungsfähigkeit des Systems sinkt wieder. Was man bisher konnte, gilt nicht mehr, das Neue wirkt noch fremd, unbeholfen, künstlich. Es gibt Verunsicherung auf breiter Front. Der Tiefpunkt der Leistungsfähigkeit, vergleichbar dem Lernen einer neuen Technik in einer vertrauten Sportart.

Phase 4: Allmählicher Anstieg der Leistungsfähigkeit durch Disziplin, Üben und wachsenden Spaß an dem Neuen. Der steile Aufstieg lässt die Anstrengungen und Auseinandersetzungen vergessen, die damit verbunden waren.

Phase 5: die Verankerungs- und Stabilisierungsmanagementphase. Neue Alltagsroutinen sind entstanden, die Veränderung ist in Fleisch und Blut übergegangen, das System pendelt sich auf neuem Niveau ein.

Wichtig zu beachten ist: Diese Phasen werden von den unterschiedlichen Zielgruppen nicht gleichzeitig durchlaufen! Die Initiatoren und Top-Manager durchlaufen die Phasen als erste, sie sind in ihrer Einschätzung emotional viel weiter und ungeduldiger - was das Umsetzen und Verankern angeht - als die später Involvierten wie z.B. das Mittelmanagement und die Mitarbeiter.

Zu den Details des Modells: Barbara Heitger/Alexander Doujak:
Harte Schnitte, Neues Wachstum, Redline Wirtschaft, Ueberreuter Verlag

...zurück zum Seitenanfang