Wie reagieren Führungskräfte auf ein Wettbewerbs- und Wirtschaftsumfeld, das sich nach der Finanzkrise drastisch verändert hat?

Um das herauszufinden, wurden in der "IBM Global CEO Study 2010" persönliche Gespräche mit 1.541 CEOs und Führungskräften aus Privatwirtschaft und öffentlichem Sektor auf der ganzen Welt geführt. Diese Gespräche liefern wertvolle Einblicke in die Agenda und Maßnahmen von Führungskräften weltweit. Viermal wurde die Global CEO Study bereits durchgeführt. Bei den letzten drei Malen bezeichneten die CEOs übereinstimmend die Fähigkeit, Veränderungen zu meistern, als dringlichste Herausforderung. Dieses Mal brachten die Gespräche eine neue vorrangige Herausforderung zutage: Komplexität. Die CEOs sind der Meinung, dass die Welt, in der sie agieren, dynamischer, unsicherer und komplexer geworden ist. Viele teilen die Ansicht, dass schrittweise realisierte Veränderungen nicht mehr genügen. IBM führte außerdem umfangreiche statistische und finanztechnische Analysen durch und verglich die Antworten der CEOs von Unternehmen, die in wirtschaftlich guten wie schlechten Zeiten erfolgreich waren – hier bezeichnet als "Standouts" –, mit den Antworten der übrigen CEOs. Die erfolgreichsten Unternehmen wenden laut Studie "völlig neue Methoden an, um neue Chancen zu nutzen und Hürden zu überwinden, die Wachstum im Wege stehen." Aus den Gesprächen kristallisierten sich vier grundlegende Erkenntnisse heraus:

• Die große Mehrheit der CEOs rechnet damit, dass die Welt künftig noch komplexer wird, und mehr als die Hälfte der CEOs hat Zweifel, ob sie diese Komplexität beherrschen können. Es zeigt sich jedoch ein großer Unterschied zwischen den Standouts und den übrigen Befragten: Die Standouts haben es in den letzten fünf Jahren stets geschafft, die steigende Komplexität in einen finanziellen Vorteil umzumünzen.
• Kreativität ist den CEOs zufolge die wichtigste Führungsqualität. Kreative Führungskräfte fördern Experimentierfreude im gesamten Unternehmen. Sie planen aktiv tiefgreifendere Änderungen an ihrem Geschäftsmodell. Sie gehen besser kalkulierte Risiken ein und sorgen für einen ständig innovativen Führungs- und Kommunikationsstil.
• Die erfolgreichsten Unternehmen entwickeln Produkte und Services gemeinsam mit Kunden und binden ihre Kunden in Kernprozesse ein. Sie nutzen neue Kommunikationskanäle, um ihre Kunden einzubeziehen und sich stets an deren Wünschen und Bedürfnissen zu orientieren. Sie gewinnen mehr Erkenntnisse aus der Fülle an verfügbaren Daten und räumen der Kundennähe höchste Priorität ein.
• Erfolgreichere CEOs managen Komplexität für ihr eigenes Unternehmen, ihre Kunden und ihre Partner. Das gelingt ihnen, indem sie Abläufe und Produkte vereinfachen und geschickter dabei vorgehen, Arbeitsweisen zu ändern, Zugang zu Ressourcen zu erhalten und weltweit in neue Märkte einzutreten. Diese geschickter agierenden CEOs erwarten künftig 20 Prozent mehr Umsatz aus neuen Quellen als andere CEOs.

Eine völlig andere Welt

Die neue Wirtschaftswelt ist, wie die CEOs übereinstimmend sagen, sehr viel dynamischer, ungewisser und komplexer. Interessant ist, dass die Meinungen zur Intensität und zu den Folgen dieser Veränderungen auseinandergehen, je nach Blickwinkel. In einer Welt, in der Volkswirtschaften und Gesellschaften eng miteinander verbunden sind, ist es wichtiger denn je, die erheblichen Unterschiede zwischen den verschiedenen Regionen zu verstehen. Überraschend viele CEOs sind eigenen Angaben zufolge nicht ausreichend auf die Herausforderungen dieser völlig anderen Welt vorbereitet. Ganze 79 Prozent der CEOs gehen davon aus, dass die Komplexität in den kommenden Jahren deutlich zunehmen wird, aber nur 49 Prozent von ihnen glauben zu wissen, wie sie erfolgreich mit dieser Komplexität umgehen sollen. Kurz gesagt sind die CEOs heute mit einer "Vorbereitungslücke" konfrontiert, die eine größere Herausforderung darstellt als jeder andere Faktor, den IBM bei den CEO-Studien in den vergangenen sechs Jahren festgestellt hat.

Die Chancen ergreifen

Bestimmte Unternehmen haben jedoch selbst in der aktuellen Rezession solide Geschäftsergebnisse erzielt – und die CEOs dieser Unternehmen fühlen sich sehr viel besser für Komplexität gerüstet als andere. Was genau machen diese Standouts anders, um erfolgreich zu sein? Unsere umfangreiche Analyse zeigt, dass CEOs, die Komplexität zu ihrem Vorteil nutzen, Kreativität zur zentralen Fähigkeit entwickeln, eine neue Qualität der Kundenbeziehung erreichen und operative Agilität entwickeln.

Kreativität zur zentralen Fähigkeit entwickeln

CEOs wissen, dass Kreativität in einer unsicheren und dynamischen Welt wichtiger ist als andere Führungsqualitäten. Kreative Führungskräfte fühlen sich in einem Umfeld ohne eindeutige Antworten wohl und experimentieren, um neue Geschäftsmodelle zu schaffen. Sie heißen revolutionäre Innovationen willkommen, ermutigen andere, ausgetretene Pfade zu verlassen, und gehen kalkulierte Risiken ein. Sie sind offen und einfallsreich, wenn es um die Ausweitung ihres Führungs- und Kommunikationsstils geht, vor allem im Austausch mit einer neuen Generation von Mitarbeitern, Partnern und Kunden.

Die CEOs von Standouts sind besonders geschickt im Umgang mit Ungewissheit. Sie wenden 16 Prozent eher als andere CEOs iterative strategische Planungsprozesse statt formeller jährlicher Strategieprüfungen an, und ihre Bereitschaft, schnelle Entscheidungen zu treffen, ist um 54 Prozent höher als bei anderen Unternehmen. Standouts verlassen sich zudem weniger als andere Unternehmen auf den alten hierarchischen Führungsstil: Nur 17 Prozent tendieren zu diesem Führungsstil, der durch Anweisungen und Kontrolle geprägt ist, während 58 Prozent es vorziehen, ihre Mitarbeiter zu überzeugen und zu beeinflussen.

• Wie werden Sie die entscheidenden Fähigkeiten aufbauen, die für mehr Kreativität in Ihrem Führungsteam sorgen?
• Wie können Sie unterschiedliche und unkonventionelle Ansichten aufspüren, honorieren und global integrieren?
• Wie gehen Sie vor, um jedes Element Ihres Geschäftsmodells zu hinterfragen, damit Sie das Potenzial bislang ungenutzter Chancen bestmöglich ausschöpfen können?
• Wie werden Sie neue Kommunikationsformen, Technologien und Tools nutzen, um eine neue Generation von Mitarbeitern zu führen und bahnbrechende Ideen zu fördern?

Eine neue Qualität der Kundenbeziehung erreichen

In einer in hohem Maße vernetzten Welt räumen CEOs der Kundennähe einen höheren Stellenwert als je zuvor ein. Die Globalisierung hat in Verbindung mit dem drastisch gestiegenen Informationsangebot dazu beigetragen, dass Kunden heute sehr viel mehr Möglichkeiten offenstehen. Die CEOs gaben an, dass die ständige Interaktion mit Kunden und deren Mitwirkung an der Entwicklung von Produkten und Services zur Differenzierung ihres Unternehmens von Mitbewerbern beitragen. Sie betrachten die „Informationsexplosion“ als ihre größte Chance, wenn es darum geht, profunde Erkenntnisse über ihre Kunden zu gewinnen.

Die CEOs von Standouts sind besonders fest entschlossen, ihre Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Erstaunliche 95 Prozent dieser CEOs – und damit 14 Prozent mehr als andere CEOs – räumen einer engeren Kundenbeziehung höchste Priorität ein. Dieser Unterschied von 14 Prozent mag nicht groß erscheinen, doch genau wie bei den Olympischen Spielen, bei denen oft ein winziger Vorsprung zu einer Goldmedaille führt, kann er den Ausschlag geben. Von den CEOs, die mehr Kundennähe als wichtigste Priorität genannt hatten, rechneten 29 Prozent mehr als bei den übrigen CEOs mit erheblichen Veränderungen infolge der „Informationsexplosion“. Zudem setzen die CEOs aus dieser Gruppe um 18 Prozent eher als andere CEOs darauf, bessere Erkenntnisse aus Daten zu gewinnen, um ihre Strategie zu verwirklichen.

• Welche neuen Möglichkeiten der Interaktion mit Kunden werden Sie anwenden, die deren Interesse und Loyalität erhöhen, um neue Nachfrage und neue Umsatzquellen zu generieren?
• Wie können Sie Ihre Kunden effektiver und direkter in die Produkt- und Serviceentwicklung einbeziehen?
• Können Sie aus der enormen Fülle an Daten herauslesen, was Ihre Kunden wirklich wollen? Können Sie die Informationen richtig interpretieren und in konkrete Maßnahmen umsetzen?

Operative Agilität entwickeln

In einer immer komplexeren Welt meistern CEOs Komplexität auf unterschiedlichste Weise. Sie ändern operative Strategien, um sie auf höchste Schnelligkeit und Flexibilität auszulegen. Sie integrieren gewollte Komplexität in bewusst einfach gestaltete Produkte, Services und Kundeninteraktionen. Und sie überlegen genau, wie sie globale Effizienzen am besten nutzen und gleichzeitig den Anforderungen lokaler Märkte gerecht werden können.
Standouts sind auch in diesem Bereich führend. Sie konzentrieren sich um 30 Prozent stärker auf Vereinfachung als andere. CEOs, die operative Agilität beweisen, setzen zudem stärker auf die Senkung des Anteils an Fixkosten und die Erhöhung des Anteils an variablen Kosten, um schnell Anpassungen vornehmen zu können. Sie sind außerdem mehr darauf bedacht, eine optimale Balance zwischen globaler Effizienz und lokaler Relevanz zu erreichen.

• Wie können Sie Prozesse vereinfachen und die nötige Agilität für eine schnelle Umsetzung erreichen?
• Wie kann Ihr Unternehmen davon profitieren, seinen Kunden oder Bürgern mehr Komplexität abzunehmen?
• Wie werden Sie zeitnahe Informationen integrieren und analysieren, um Erkenntnisse zu gewinnen, schnelle Entscheidungen zu treffen und dynamische Kurskorrekturen zu ermöglichen?
• Haben Sie Assets und Kosten flexibel gestaltet und Strategien für die Zusammenarbeit mit Partnern definiert, um in den von Ihnen gewählten Märkten wettbewerbsfähig zu sein?

Wie Sie Komplexität zum Vorteil nutzen

Für CEOs und ihre Unternehmen ist es keine Option, Komplexität zu vermeiden – sie können aber entscheiden, wie sie damit umgehen. Lassen sie zu, dass Komplexität ihr Unternehmen erdrückt und dass sie die Reaktionsfähigkeit verlangsamt, Mitarbeiter und Kunden überfordert oder den Gewinn gefährdet? Oder verfügen sie über den kreativen Führungsstil, die engen Kundenbeziehungen und die operative Agilität, um Komplexität in einen echten Vorteil umzuwandeln?

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