Sein Job ist, dass er das Ziel klar definiert, seine Mannschaft zusammenstellt, seine Mittel überlegt und dann nachhaltig dieses Ziel realisiert.

Ich würde der Person raten, Aufgabenstellung, Ziele und Schlüsselaufgaben aufzuschreiben und wie sie gedenkt sie umzusetzen. Und diesen Zettel soll sie sich auf die Wand hängen und jeden Morgen beim Aufstehen wieder anschauen. Damit sie nicht in Versuchung kommt, jeden Tag etwas anderes zu wollen. Und am Ende jeder Woche sollte sie kontrollieren, wie viel Zeit sie tatsächlich für diese Schlüsselaufgaben aufgewendet hat. Denn die Erfahrung lehrt immer wieder, dass die meisten Führungskräfte nur einen Bruchteil ihrer Zeit für das aufwenden, wofür sie eigentlich bezahlt werden. Die Leute haben immer wieder ein Problem mit der Frage: Was ist wirklich Ihre Aufgabe in dieser Organisation? Sie sehen meistens nicht das Ziel, sondern ihre Tätigkeit. Es muss aber jeder, wenn Sie ihn um 4 Uhr früh wecken, wissen wozu es ihn gibt, wozu er da ist, was sein Beitrag zum Erfolg ist. Dieselben Schritte müssen die Führungskräfte dann mit ihren Leuten durchgehen, um sicher zu gehen, dass jeder weiß, was er zu tun hat.

Ja, aber es genügt nicht, ein Ziel zu definieren. Ich muss auch die wesentlichen Schritte kennen, um das Ziel erreichen zu können. Es geht um Nachhaltigkeit, um Konsequenz bei der Verfolgung von Zielen. Zuerst plant man sozusagen die Expedition. Irgendwann geht man los. Und dann wird man wahrscheinlich ein paar Mal unheimlich auf die Nase fallen müssen, bis man wirklich weiß, ob das, was man bisher gelernt hat, auch wirklich stimmt. Jeder Verkaufsleiter, der denkt, dass er ohne Routenplaner oder Terminplaner und Reiseberichte usw. auskommen kann, kommt eines Tages darauf, dass das nicht funktioniert. Und hoffentlich lernt er dabei auch, wie er seinen Mitarbeitern vermittelt, dass das notwendig ist.

Das Vernünftigste überhaupt für einen jungen Mann / eine junge Frau – so eigenartig das auch klingen mag - wäre ein wirklich großer Misserfolg am Beginn der Karriere. Man muss einfach einmal erlebt haben, dass man seine Zielsetzung bei weitem nicht erreicht. Dies verhilft zu einer beachtlichen Ernsthaftigkeit.

Im Endeffekt muß man das am Ergebnis messen. Das ist das, wofür wir da sind. Dazu ist es gut, wenn man eine fachliche Kompetenz hat. Eine zweite Eigenschaft ist, dass man in der Lage ist mit Menschen zu arbeiten. Dann würden wir von einem Manager bei uns heute verlangen, dass sein Horizont über das kleine Österreich hinausgeht. Er muß in der Lage sein, den Leuten neue Dimensionen zu zeigen und ihnen ein Bild vermitteln können, wo die Reise möglicherweise hingeht. Viertens glaube ich, dass Fleiß nicht schaden kann.

Die Versuchung zu sagen, dass sich alles so schnell geändert hat, dass wir alles ändern müssen, ist auch eine Gefahr. Ich muß die Strategiepläne heute möglicherweise in kürzeren Zeiträumen neu diskutieren, aber es ist auch nicht so, dass bei uns alle sechs Monate alles anders ist. So schnell wie im Elektronikbereich ändern sich die Dinge bei uns auch wieder nicht. Also Nachjustieren ja, aber nicht Zick-Zack-Linien. Wenn sich etwas verändert hat, dann ist das die erforderliche Reaktionsgeschwindigkeit. Die wird höher, weil die Kommunikationsmittel ganz andere sind. Aber die Kompetenz im jeweiligen Kerngeschäft ist bei uns eher nach Jahren zu bemessen. Mich erinnert das immer an den Satz: The grass on the other side of the fence is always greener. Etwas Neues zu produzieren ist immer lustiger als vom selben doppelt soviel zu machen. Es ist aber wirtschaftlich eindeutig ergiebiger, vom gleichen doppelt so viel zu machen, als ständig etwas Neues anzufangen.

Das erste ist, es überhaupt einmal zu tun. Dann erst kommt das Wie. Wenn man anfängt, über neue Märkte nachzudenken, merkt man natürlich sehr rasch, dass man über diese Märkte wahnsinnig wenig weiß. Dann ist die Kunst, mit unvollständigem Wissen dennoch eine Entscheidung zu treffen und einfach einmal zu beginnen. Nach einem Jahr der ernsthaften Marktbearbeitung hat man dann schon wesentlich mehr Wissen, kann feinjustieren oder muss sagen, wir haben uns geirrt. Die Gefahr ist, dass manche gar nicht dazu kommen sich zu entscheiden, weil sie immer mehr entdecken: Das gibt es auch noch, und dort wissen wir auch noch nichts..... Sie versuchen ihre Entscheidungsschwäche zu verdecken, indem sie nach weiterem Wissen verlangen. Ich kann aber nicht ständig Millionen für die Marktforschung ausgeben. Viele Dinge muss man einfach tun, um zu wissen, ob es geht oder nicht. Wichtig ist nur, das Risiko zu begrenzen.

Ich würde nach der strategischen Planung fragen. Ich würde danach fragen, wie das heutige Ausbildungsprogramm aussieht. Und ich würde mir bestimmte Kennzahlen ansehen, das sagt schon eine ganze Menge.

* Die im Jahr 1790 gegründete Teufelberger AG mit Hauptsitz in Wels setzt mit 750 Beschäftigen weltweit rund 130 Mio. Euro in den Bereichen Seile und Stahlseile um.

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