• MitarbeiterInnen werden über die Unternehmensziele nicht informiert und über den Wert Ihrer Aufgaben im Gesamtzusammenhang im Dunkeln gelassen!
• Von der Führungskraft werden unrealistische Ziele vorgegeben und dann Ergebnisse mit Nachdruck eingefordert!
• Es werden vor allem dann Gespräche geführt, wenn Probleme oder Fehler passieren. (Defizitorientierung)
• Schwächen von Mitarbeitern werden bei jeder Gelegenheit in den Vordergrund gespielt.
• Es wird angenommen, dass MitarbeiterInnen prinzipiell nicht oder nur das Notwendigste arbeiten möchten. (Menschenbild)
• Das demonstrierte Verhalten der Führungskraft stimmt zumeist nicht mit den kommunizierten Werten überein. (Authentizität).
• Informationen werden zurückgehalten bzw. unvollständig oder verändert weitergegeben ("teile und herrsche").
• Entscheidungsprozesse sind für MitarbeiterInnen weder transparent noch nachvollziehbar und sie werden bei der Entscheitscheidungsfindung kaum beigezogen.
• MitarbeiterInnen wissen nicht, was von Ihnen konkret erwartet wird und können daher die Konsequenzen ihres Verhaltens nicht abschätzen.
• Erfolge Einzelner und des Teams werden von der Führungskraft als persönliche Erfolge "verkauft" (mit fremden Federn schmücken), während für Misserfolge zumeist die einzelnen MitarbeiterInnen oder das Team verantwortlich sind.
• Die Stärken einzelner MitarbeiterInnen sind der Führungskraft nicht bekannt. Daher werden sie auch weder wertgeschätzt noch aktiv genützt.
• Die Führungskraft ist an den Bedürfnissen und Wünschen und der persönliche Situation ihrer MitarbeiterInnen nicht interessiert.

Erste Anzeichen erfolgreicher Demotivation!

• Ihre Anordnungen werden unkritisch und ohne nachzudenken umgesetzt?
• Ihre Mitarbeiter beharren ohne Rücksicht auf Verluste auf Kompetenzen und Rechten?
• Sie lassen sich widerstandslos alle Arbeiten aufbürden, obwohl sie sie gar nicht schaffen können?
• Bei schwierigen Aufgaben wird mehrmals nachgefragt und das Lösen von Problemen an Sie als Führungskraft zurück delegiert?
• Es herrscht Gleichgültigkeit, wenn etwas nicht funktioniert oder Vereinbarungen nicht eingehalten werden?
• Sie müssen auf einfache Routinearbeiten plötzlich endlos lange warten?
• Während der Arbeit werden hauptsächlich private Themen besprochen und private Telefongespräche häufen sich?
• Bislang engagierte Mitarbeiter in Ihrem Bereich sind schweigsam geworden?
• Sie haben Schwierigkeiten, freiwillig jemanden für Projekte und besondere Aufgaben zu gewinnen?

Patentrezepte zum Abbau und zur Vermeidung von Demotivation greifen zu kurz. Vielmehr ist es Ihre Aufgabe als Führungskraft, in jedem Einzelfall – möglichst gemeinsam mit dem/der Mitarbeiter/in – zu prüfen, wo die zentralen Probleme liegen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.

Damit das gelingt, bedarf es eines halbwegs vertrauensvollen Klimas, in dem das Befinden Ihrer Mitarbeiter, ihre Frustrationen und Unzufriedenheit und möglicherweise auch die Wirkung Ihres Führungsverhalten offen angesprochen werden können. Genau diese Offenheit kann in dieser Situation jedoch nicht vorausgesetzt werden. Umso wichtiger sind daher Ihre Haltung und Ihr Gesprächsstil als Führungskraft, durch die Sie entweder Hoffnung auf positive Veränderungen wecken können, genauso aber auch den Eindruck vermitteln können, nur auf der Suche nach Sündenböcken zu sein.

Sollten Sie es einmal grundsätzlich für möglich halten, dass das Verhalten Ihrer Mitarbeiter irgendwie mit Ihrem eigenen Verhalten als Führungskraft in Verbindung steht, könnte es ein guter erster Schritt sein, zuerst über "den eigenen Beitrag" nachzudenken - z.B. mit Hilfe von ein paar Coachingstunden oder Gesprächen mit einem Freund. Das mindert die Gefahr, in einem Mitarbeitergespräch etwaige kritische Äußerungen des Mitarbeiters sofort abzuwehren ("So ein Blödsinn, wie kommen Sie denn auf die Idee?" "Nein, das hat damit überhaupt nichts zu tun". Etc.) und damit eine bereits vorhandene Skepsis nur zu verstärken ("Ich hab ja gewusst, dass man man dem nicht reden kann", "Offenheit zahlt sich nicht aus, er wird nur sauer und hält sich weiter für unfehlbar").

Autorin: Susanne Schmölz Walzek, Leaders Circle

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