1. Es gibt eine durchdachte, Mitarbeitern und Kunden einleuchtende Strategie. Es macht Sinn, dass die beiden Unternehmen zusammengehen und beide haben davon Vorteile. Es gibt ein für alle Beteiligten attraktives Bild von der gemeinsamen Zukunft.

2. Die Nach-Fusionsphase wird mindestens so professionell gestaltet wie die Fusion selbst. Das Management ist sich der Komplexität dieser Integration bewusst. Es weiß: der Aufwand, der nachher nötig ist, ist garantiert höher als das, was man zu Beginn ansetzt.

3. Schwierige Personalentscheidungen werden schnell getroffen und es gibt ein klares Konzept, was mit den nicht zum Zug gekommenen Managern passiert. Wenn Entlassungen vorgesehen sind, wird das ehrlich und klar kommuniziert. Nichts ist schwerer zu ertragen und lähmender als Job-Ungewissheit über Monate hinweg.

4. Das Management macht klar, dass es weiß, dass es eine schwierige Situation ist, dass es Probleme geben wird und dass Fehler passieren werden. Die vorhandenen Gefühle von Angst, Ohnmacht, Trauer, Ärger, Enttäuschung usw. werden nicht abgewertet, sondern gewürdigt. Das gibt ein wichtiges Stück Sicherheit und Geborgenheit in all der Unsicherheit. Allerdings: Mit einer Sonntagsrede ist es nicht getan. Wird diese Haltung nicht glaubwürdig durch das eigene Verhalten transportiert, wird so etwas leicht zum Bumerang und die Glaubwürdigkeit ist auf lange Zeit zerstört.

5. Das Top-Management ist sich bewusst, dass der Großteil ihrer Arbeitszeit im ersten Jahr nach der Fusion nur drei Zwecken dient: Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren. Gleichzeitig wissen sie, welch hohen Signalcharakter ihr Verhalten hat.

6. Bei Fusionen, die gelingen, gibt es bereits vor der Fusion eine genaue Vorstellung darüber, wie das Zusammenleben und davor das Zusammenwachsen ausschauen soll. Bei Fusionen, die scheitern, ist es hingegen die Regel, dass bis zur Hochzeit alles im Detail durchinszeniert ist, der Ehe-Alltag dann aber grauenhaft wird, weil man kein klares Bild hat, wie man eigentlich mit dem anderen leben will.

7. Neben der Vision braucht man auch konkrete „Vehikel“, die neue Gemeinsamkeiten schaffen. Ein optimales Vehikel wäre, gemeinsam einen neuen Markt aufzubauen oder ein neues gemeinsames Produkt zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Es geht um Dinge mit Symbolcharakter, die helfen, sich langsam von der alten, Sicherheit spendenden Identität zu verabschieden und in eine neue, gemeinsame Identität hinüber zu wechseln.

Autor: Peter Wagner

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